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1、1,人力资源管理能力,2,课程设置,战略人力资源认识能力 人力资源规划能力 工作分析能力 员工职业生涯管理能力 人员招聘甄选能力,人员素质提升和培训能力 绩效管理能力 激励激励与新酬管理能力 人力资源文化建设能力 海尔人力资源管理案例,3,第一部分：战略人力资源系统,4,人力资源战略规划的地位,环境机制,公司战略,人力资源战略,人力资源规划,执行力,企业的一切 活动可以都 认为是对 外界环境的 一种响应。 都是为了适 应环境变化。 环境是企业 所有活动的 源头,在一个行业 或者市场中 如何应对环 境变化进行 竞争的方向 性决策，用以 指引寻求机遇 过程中的管 理活动,人力资源战 略确定一个 企
2、业将如何 进行管理， 以实现企业 目标，提供了 一种通过人 力资源管理 获得和保持 竞争优势的 发展思路,通过相应的 技术手段，结 合企业实际 情况，将人力 资源战略落实 为可执行的 过程。其中， 人力资源需求 分析使规划的 核心和基础,构建执行体 系，执行相应 的实施计划， 以实现企业 的总体战略 目标,5,人力资源管理的地位,人力资源管理是赢得企业持久竞争力的工具，人力资本增值是企业成功的保证。 企业人力资源管理职能由专职人员和一线人员联手承担，责任是20/80原则。 人力资源管理缘起于和服务于企业战略 人力资源管理植根于企业文化建设,6,人力资源管理责任分解,7,人力资源管理的目标,战略
3、的实现与 组织绩效的 不断提高,吸引人才,发展人才,创造人才资本,开发人财,使人才成为人财 使企业成为人才实现价值的平台,8,第二部分人力资源规划能力,9,人力资源体系,企业发展战略,人力资源战略核与心能力培育,招聘甄选,培训开发,薪资激励,绩效管理,政策制度,用人理念,员工关系,根植于文化的人力资源管理体系,人力资源管理与信息系统,10,现代企业人力资源管理模式,职位评价,发展着人力资源推进工作,职能设计职位设置,11,人力资源策略,公司战略对人力资源策略的要求？ 公司核心能力对人力资源策略的要求？ 我们要建立什么样的企业文化？ 人力资源理念系统的建设策略？ 对管理员工的指导思想是什么？是控
4、制、激励？还是兼而有之？ 对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？ 我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供？ 我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？ 我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期 服务还是用短期高现金收入吸引员工,12,业 务 发 展 计 划,企业战略 企业中期发展战略目标 下年度具体发展目标 当前业务发展评估分析,制定人力资源规划,内外部人力资源状况 内外部人力市场供给 竞争对手状况 人员流失率,人力资源需求计划 质量、数量 时间 内部、外部 培训发展 组织设计 岗位设置 运作成本,人 力 资 源 分 析,核心能力
5、与人力资源特点,13,人力资源规划工作程序,14,人力资源规划项目与内容,15,工作分析能力,第三部分,16,工作分析概述,工作分析,岗位描述及任职资格,招聘和录用,绩效考核,职务评估,薪资决策, 员工报酬,培训需求,17,企业工作分析的原因,企业为什么要进行工作分析？ 企业员工如何配合咨询公司进行工作分析？ 如何应用工作分析的结果？ 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础,18,工作分析的相关概念,工作组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。 职位是一个人完成的任务和职责的集合。 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的
6、系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术,19,工作分析要回答的问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件,20,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业,工作分析对HR各方面的影响,21,工作分析程序,编制工作 说明书,工作信息 分析,工作调查,工作分析 设计,工作分析 准备,获得管理的 核准 取得员工的 认同 确认工作分 析目的 建立工作小 组,选择有代表性、典型
7、性的工作（职位），以保证分析结果的质量 确定工作分析项目和工作调查的方法 制定工作分析规范 选择工作分析人员,选择有代表 性、典型性 的工作（职 位），以保 证分析结果 的质量 确定工作分 析项目和工 作调查的方 法 制定工作分 析规范 选择工作分 析人员,准备工作调查 工具 准备工作调查 方法 收集有关工作 的牲，以及所需 的各种信息数据 收集任职人员 必需的特征信息 数据 同时对各种工 作特征和任职人 员特征的发生频 率作出排列或等 级评估 工作调查要点,审核收到 的各种工 作信息 分析、发 现有关工 作和任职 人的关键 成分 归纳、总 结出工作 分析的必 要材料,将工作分 析结果， 以文
8、件的 形式表达 出来，形 成工作说 明书 公司中固 定的经常 性的职位 均应有工 作说明书 按照统一 的规格和 要求进行 编制,22,工作说明书,23,员工职业生涯管理能力,第四部分,24,传统与现代职业发展重点的改变,25,职业生涯管理中的角色,26,管理者在雇员发展中的四种角色,27,职业生涯管理程序,建立信息库,战略变化调整修正,提供服务,设计个人生涯路线,发展计划,职业生涯分析,28,双 赢,员工职业生涯设计与管理平台,29,30,人员招聘甄选能力,第五部分,31,人员招聘“金字塔,50,100,150,200,1200,新雇员人数,愿雇佣人数（2：1,面试人数（3：2,预选人数（4：
9、3,求职人数（6：1,32,成功的招聘坚持“三个一,一个招聘标准,一个招聘流程,一支优秀的招聘队伍,求职看动机 年轻看潜力 年老看能力 最终讲成本,需求分析 目标确定 招聘准备 实话招聘,内部与外部专家结合 企业与中介机构结合 人力资源部门与用人单位结合 企业领导与办事人员结合,成功招聘,33,招聘流程图,了解招聘需求 内部条件分析 外部环境分析,确定招聘目标 职务岗位 任职资格 招聘范围,招聘准备 招聘标准 招聘计划 招聘工具 招聘渠道,招聘实施 信息发布 考核方式 体检 录用,达成组织目标,34,招聘准备内容,拟定招聘标准,制定招聘计划,准备招聘工具,职位说明书 任职资格 无形因素 确定薪
10、酬标准,招聘人数、职位、要求 准备工作计划 招聘渠道、方式 日程安排 费用预算,公司简介 应聘注意事项 招聘广告 应聘登记表 笔试、面试等,确定招聘渠道,工作性质 招聘难度 甄选所需的时间 职位,35,面试要点,36,面试方式,37,招聘手段有效度,38,人员素质提升和培训能力,第六部分,39,培训的原因和方法,环境在以“十倍速”变化，市场唯一不变的就是“变” 企业唯一持久的竞争优势，是比竞争对手更快的学习能力 未来发球那些在方法和思想上能适应变化的人和企业 人力资本占企业资本份额越来越大,HOW,WHY,建立一种学习型的组织结构和学习型的组织文化 建立一个系统完善的培训制度 让员工感受到培训
11、是一种福利待遇 变个人学习为组织学习 长期的“三基”（基本技能、基本知识和基本素质）培训和适时的专题培训相结合 形式多样的培训 岗前培训 在岗培训 待岗培训 下岗培训,40,培训的原因和方法,制定培训计划,确定培训人员和培训师,预测培训效果,实施培训,培训结果反馈,41,受训人员选择,知识,技能,态度,行为,42,分层培训,43,深度培训,44,在战争中学习战争 毛泽东,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变 为培训现场,将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会,以工作中出现的案例 到现场即时培训,变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会,现场
12、培训， 培养员工务实精神,案例培训， 培养实战型人才,即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性,互动培训， 碰撞出闪光的火花,训,培,现场,试点,战为练” 的培训模式,工作学习化，学习工作化,45,培训方法一览表,46,培训“四级”评估体系,47,绩效管理能力,第七部分,48,考核观念比较,49,考核变革,50,考核体系,一套好的考核标准,一套好的考核制度,合理利用考核结果,合理确定考核要素和各要素的权重 标准对岗不对人 不同岗位不同标准，同一岗位同一标准,考核制度化 考核组织合理化 常规性考核与临时考核结合 对结果进行考核与对过程进行考核相结合,考核结果与培训、奖励、提升结合 考核结果
13、及时反馈给员工 根据考核结果制定绩效改进计划 考核结果作为员工事业发展依据,51,考核“三要素,工作态度 工作业绩 工作能力,52,考核要素与考核标准设计（1,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务,不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任,努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度,工作态度分解,自我开发 热情,协调性,责任感,积极性,考核标准,纪律性,53,考核要素与考核标准设计（2,
14、工作业绩分解,考核标准,工作数量,工作质量,工作效率,工作效益,完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况,任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否,以岗位职责规定的标准为依据,以岗位职责规定的标准为依据,54,考核要素与考核标准设计（3,55,考核方法,56,绩效管理 流程,开始,确认目标和要求 考核者和被考核者,管理工作过程 考核者和被考核者,收信，整理考核依据 考核者,对照标准评定要素 考核者,综合评价，确定结果 考核者,面谈，确认结果 考核者和被考核者,结束,考核指导书,考核量表,考核结果汇总情,04,05,02,03,04,05,06,汇总结果
15、，上报 同级人力资源管理机构,07,57,绩效管理实施原则,评价基于原则(某公司实施的九个原则) 稳定原则：在五个季度内KPI和CPI的指标不会发生大的变化。 自立原则：公司自备部门一级的KPI和CPI进行考核，各部门制定相应的考核规程 和评价标准，形成部门的考核实施细则。 公开原则：各级KPI(含项目：达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整，均 由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成。员工要知道自己详细的 考核结果。 客观原则：要“用事实说话”。避免由于趋中倾向、印象偏差、近亲性、一偏概全、对比排序带来的误差。 参与原则：被考核者有参与、制订本岗位考核标准的权力，同时在考核过程中有进行
16、自评或者上级评价意 见、评价结果的权利 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力 改进的方向 过程原则：考核者对被考核者进行过程监控，并对过程监控的信息进行记录，过程记录的信息是最终考核 评价的重要依据。 申诉原则：被考核者有失公正的地方，可以进行必要的解释或申诉。 结果原则：部门KPI的完成情况，取决于部门内部的工作投入和相关部门的协作程度。为避免出现部门间 互相推诿的情况，在考核中必须对KPI执行结果进行评价，评价时不考虑外界因素的影响。 由于不协作，而使该部门KPI无法完成，或质量不能达标的，该部门应及时向 考核主管部门反映情况，对不配合的部门进行处罚,58,激励与新酬管理能力,第八部分,59,激励理论与激励形式,60,员工的需要并不只是物质和金钱,上 升 顺 序,复 杂 需 求 基 本 需 求,61,激励原则,组织目标与个人目标相结合 物质激励与精神激励相结合 外激励与内激励相结合 正激励与负激励相结合 坚持效用最大化原则 具有规范性 具有及时性 按需激励 民主公正 不断创新,62,可供选择的管控与激励杠杆,协调与管控杠杆 人
