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1、大预算管理在油田企业的探索与实践大预算管理在油田企业的探索与实践 大预算管理是基于公司整体价值视角协调三大业务板块关系，将投资、成本、薪酬全面纳入预算管理；重新梳理、整合公司内部不同所有制形式企业的预算制度、模式，实现管理思想、机制、指标核定、考核政策、费用标准、流程制度等各方面的统一。“十一五”以来，集团公司全面加强预算管理。我公司作为集团公司下属的地区公司，经过持续重组和业务整合，形成了勘探开发、综合服务、多元开发三大业务的整体格局。由于业务链较长、不同业务统筹协调发展的难度大，油田公司树立以市场化为原则、业绩驱动为核心的管理理念，对传统预算管理模式进行思考、总结，推动“投资、资金、成本、
2、费用”大预算管理体系的构建及有序实施，促进了企业整体效益的提升。大预算管理的主要做法 搭建和优化大预算管理整体框架。以公司战略目标为导向，以经济效益为中心，以提升企业整体价值、实现公司价值最大化为目标，以监控各类业务健康运行为切入点，坚持目标突出效益、立足长期评价、完善经营机制、拓展管理范围，搭建大预算管理整体框架。构建大预算管理指标体系。在充分考虑各单位特点、组织架构、发展阶段的基础上，围绕不同责任主体及其不同层级的权责划分，建立考核指标、控制指标及评价指标并重的“三位一体”考评指标体系。利润指标、成本指标作为勘探开发业务的硬考核指标，内部净利润、投资收益指标作为综合服务和多元开发业务的硬考
3、核指标，按月进行监督与控制。“五项费用”指标和清欠指标作为控制类指标，年度考核结果与各单位领导班子薪酬挂钩。经济增加值（EVA指标）作为评价指标，定期评价各单位经营成果。统一制度及标准，规范流程，强化预算编制。将三大业务原有的各自不同财务预算管理模式进行有机融合，实现财务预算管理与公司行政管理模式的高度统一。规范公司通讯费、交通费、误餐费、节日慰问费标准及福利费开支标准。按照“一企一策，一企一法，一企一制”的思路，针对不同业务分别明确考核政策和考核指标。以财务预算为主线，以生产经营预算、资本支出预算、现金流预算为基础，以经营利润为目标，实现三大业务在政策、工作量、投资额、成本费用方面的协同联动
4、。坚持大预算管理与公司发展战略的一致性，开展三年滚动预算目标的编制工作。对经营较差且与油气生产关联度高的综合服务、多元开发业务，通过制定合理的内部转移价格进行帮扶。建立健全大预算管理分析、报告和监控制度，改进预算管理。建立月度和季度相结合定期经济分析制度；建立信息快报、半年工作会指标数据通报和年度业绩公告等不同形式的大预算管理报告制度；建立以经营风险预警为适时控制，以公司内部审计进行再控制为主题的大预算管理监控制度。完善预算考核和评价机制，提升经济效益。建立以经济增加值为核心、以平衡计分卡为总体框架的绩效考核管理体系。在全公司广泛、深入开展对标管理，建立三个层面的对标机制，在公司层面，与集团公
5、司内部各兄弟油田进行对标，包括油气产量、投资回报、现金贡献、操作成本等；各二级单位的成本、利润、EVA与公司平均水平进行环比和同比对标分析；各三级单位与同类业务开展对标，内容区分到收入、成本、利润各具体项目上。建立完整项目管理机制。对苏里格项目部天然气项目、煤层气分公司煤层气项目实行模拟法人管理，实行全生命周期、全成本核算与管理，强调投资渠道、投资来源的管理，全面评价项目的开发效益。深化投资效益评价机制。打造信息化平台，提升大预算管理水平。大预算管理信息化建设的目标是解决管理手段相对落后、信息化水平和共享程度较低的问题，实现预算编制、分析的科学化和自动化。油田公司于xx年6月份完成勘探开发、综
6、合服务业务预算编制的模型搭建、软件开发、系统测试和试点推广等工作。目前，已实现框架预算、年度预算、月度预算、盈利预测、国资委预算等工作的信息化，成为大预算管理的强力技术支持。大预算管理应用与实践取得的主要效果 有效整合了资源和业务，构建了统一的预算管理体系。通过几年来的努力，油田公司构建并实施了具有自身的大预算管理体系，结合实际对预算管理范围进行了拓展，将预算管理全面实施于三大业务板块，实现了资源配置的优化；建立了适应地区能源公司业务性质的市场机制，强化企业内部经营管理，促进了公司各大业务板块的协调发展。提升了财务预算的管理和服务水平。通过引进、吸收先进预算管理思想，不断创新预算管理方法和手段
7、，拓宽管理领域。加大管理深度，探索和实施成本、费用、薪酬、效益一体化大预算管理，将预算管理功能由指标导向的单一功能向支撑决策、服务业务发展、规范管理行为的综合性功能转变；在管理方式上强化投资回报、实行资金有偿使用，树立完全成本、现金流贡献理念，使公司的预算管理紧密支持公司战略决策；不断向综合性经营管理延伸。提高企业竞争力，实现公司整体价值提升。通过完善财务预算管理体制、机制和制度，强化了预算统筹作用，公司各业务板块得到了均衡发展，实现公司整体健康发展和效益最大化。坚持重点发展油气主营业务，在力量配置和资金投入上实施倾斜政策，勘探开发业务持续稳健地做强做大；统筹协调综合服务、多元开发的发展，提高全面保障能力，形成三大业务板块相互促进、共同发展的格局。xx至xx年，油田公司连续3年以第十位的油气当量规模取得了综合排名第五名的好成绩，实现了低投入高回报、低成本高效益，受到上级嘉奖。第 5 页 共 5 页
