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1、 1 / 34论大型信息系统项目范围管理【摘要】2011 年 10 月, 我参加了 xx 市数字城市管理系统项目的管理工作,在项目管理过程中担任项目经理一职, 带领项目团队进行项目的计划实施以及全面监控项目工作。该系统的目标是搭建城市管理信息平台，采用“万米单元网格”管理方法和城市部件管理方法相结合的方 式，保证城市运行中出现的问题能够及时发现、及时处理、及时解决。该项目是 xx 市的重点工程, 受到了市政府高度重视和大力支持, 共涉及市建设局、工商局、税务局、城管局、国土局、规划局等多家直属单位，涵盖 22 个区县二级行政单位以及市区县各主要社区、街道，惠及全市 1200 万人 口，投资总额
2、超过 3000 万，项目要求在 8 个月内完工，实现系统上线。在该项目实施过程中，因为涉及单位众多、需求不易识别、实施范围广、变更频繁给项目顺利推进带来了一定的困难，针对项目面临实际问题，我带领项目管理团队 以及所有成员进行理论联系实际，通过进行合理的项目分级管理、范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和控制等手段，解决了项目中出现的问题，保 证了项目的顺利完成。【正文】随着城市现代化建设进程的加快，城市管理已面临许多新问题，需要认真研究，加以解决，然而传统的城市管理存在种种弊端：在体制层面，政府管理缺位，专业管 理部门职责不明，条块分割，职能交叉，多头管理，疏而又漏；在信息层面，收集
3、和传递信息不及时，家底不清，管理被动后置；管理层面，管理资源未能充分优化 配置，习惯于突击式运动式管理；考评层面，缺乏有效的监督评价机制和问责的第一手资料。2011 年 5 月，xx 市政府提出以建设城市数字化管理中心为契机，为切实提升政府为民服务的能力和水平，就数字城市管理系统面向社会公开招标，xx 信息技 术股份公司通过竞争中标承接该项目，我有幸作为公司项目经理全程负责该项目管理工作。 该项目2011 年 10 月正式启动，并于 2012 年 5 月通过正式验收，历时近 8 个月，项目涉及 xx 市及 22 个所辖县区，市县主要单位、市区县各主要社区、街 道，惠及约 1200 万民众，项目
4、干系人众多、业务需求复杂、涉及面广。数字城市管理系统包括：基础工程、网络系统、运行平台、应用系统等主要内容，依托计 算机网络技术、移动通信技术、空间信息技术、单元网格区划编码技术、城市部件管理技术等多种数字城市技术，完成了市县级监督指挥中心、数据采集、协同工 作、呼叫受理、综合评价、应用维护、地理信息、地理编码、数据交换等核心应用系统建设，实现了城市部件与事件管理的数字化、网络化和空间可视化。在具体的管理过程中，我依据项目特点结合大型项目管理实践，采取分级分层的方式对项目进行分子项目管理，通过任命子项目经理并在实施中对子项目经理给与必 要的指导，监控项目实施以及子项目间的沟通协调等有效的管理方
5、法，最终在合同规定期限内完成了既定工作，顺利交付了整套系统，目前系统运行良好，在 xx 市 城市管理中发挥了 2 / 34重大作用。按项目范围分级并制定管理过程根据大型项目管理实践，将本系统分为基础工程子项目、运行平台子项目、网络系统子项目、应用系统子项目和数据交换子项目。在项目管理过程中对各子项目经理 进行管理，对于各子项目，则由各自项目经理直接负责。同时，在任命子项目经理后，我与各子项目经理一起研究并制定了整个项目的过程计划，包括各子计划制定 各自项目计划、监控项目实施、管理变更、质量保证等需要遵循的统一过程。制定范围管理计划制定范围管理计划的过程也就是要确定如何定义项目的范围、如何将确定
6、的范围进行分解、如何进行后期范围的确认核实以及在整个项目过程中怎样对项目范围进行 控制。首先我召集项目管理团队成员进行小组会议，采用头脑风暴等方式对项目投标文件、标书、合同、标前方案、项目章程进行研究，建立客户需求跟踪表。接 着，通过协调客户负责人，召集项目涉及的各市单位、县区、主要街道社区代表进行研讨，经过几轮修订最终确认客户需求。最后，以我所在公司之前完成的同类型 项目相关文件作为模板，最终我和管理团队一起完成了范围管理计划。定义范围定义范围过程需要完成详细范围说明书，作为整个项目实施过程的依据和确认验收的依据。项目管理团队依据范围管理计划制定的方针和方法，以及客户需求跟踪矩 阵等信息，规
7、定了范围的详细描述、项目最终需要交付的软硬件产品以及系统的性能功能、项目最终的验收标准、项目关键里程碑等主要内容。创建工作分解结构本阶段的主要工作是依据已经确认的项目可交付成果和项目工作分解为更小的易于理解的部分。经过和管理团队充分讨论，应用分解技术，同时邀请了我公司实施过 类似项目的项目经理以及技术骨干，对本项目的各子项目分别进行分解，例如对应用子系统进行第二层划分为呼叫中心、业务受理、协同工作、地理信息、地利编 码、综合评价，依次对各子项目细分，直至各工作包内容达到一名工程师 80 工时可以完成的颗粒度。最后对分解后的任务和交付成果，完成分解结构词典，对每个 工作包进行详细描述。工作分解结
8、构及词典连同之前完成的详细范围说明书，提交公司和客户管理层审批，批准后便形成了本项目的范围基准，项目后续实施以及最 终确认验收都将以该基准为依据，涉及到的重大范围变更也会对该基准进行更新，保持整个项目使用统一的依据。确认范围范围确认就是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认之前，各子项目就需要确认的内容和客户提前确定标准以及确认策略，比如业务网络系统子项 目，依据划分的工作包，进行必要的汇总，再根据子项目里程碑设置进行验收，同时根据子项 3 / 34目包含的监督中心、指挥中心、视频处理等网络进行分模块确认，然后 再进行子系统功能确认，最后，各确认过的子系统经过整系统测试验证后由客户
9、最终整体系统范围确认。控制范围项目的整体变更控制流程是范围控制以及其他领域变更控制的依据和基础，范围控制贯穿项目整个周期，并遵循整体变更控制流程。由于本项目干系人众多、各部门 需求不一、对系统的功能性能要求各异，所以项目组从项目开始就非常重视范围的控制，建立了变更控制机制，成立了由各级客户代表、公司决策层、项目经理、技 术专家等组成的变更控制小组，定期召开变更控制会审核变更请求，变更请求由项目经理统一接口整理汇总，报变更控制小组审批。项目实施中出现了由于社区行政区域重新划分合并的现象，导致县区、社区申请重新规划单元网格，直接影响到应用子项目中的业务受理、网络子项目中的指挥中心 网络、监督中心、
10、以及业务最终处理责任专业部门的信息流程和子系统的建设，通过变更控制小组评估，认为行政区域划分变更申请可接受，予以批准，并由我进行 项目计划更新，通知受影响的子项目更新各自计划。总结大型项目范围管理尤其重要，需要统一协调各子项目计划以及控制项目顺利进行，整体项目才能保证没有大的风险。在本项目实施中，我遵循了被一致认同的项目管理体系，对项目实施了有效控制，但实际执行中仍然有一些不足，比如，由于项目干系人众多、需求不统一，项目初 期未能有效的识别干系人需求，导致项目范围一度变更比较频繁，造成工期一定的延误；再如，范围确认时，由于前期对确认标准没有统一认识，导致个别子系统功 能验收方式上不为客户接受，
11、后要求各子项目严格遵守过程计划，对所有标准和验收测试流程进行再确认。经过本项目的实施，在以后的项目管理工作中，我会更加 重视大项目范围的管理，减少项目风险，以客户为中心，实现双赢。 4 / 34论信息系统项目的风险管理-4【摘要】风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件。2003 年 5 月，我参与了某机场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总 投资近亿元，建设工期为 3 年。因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资 规模大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量完成
12、项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划 编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理。加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更 控制程序，使该项目顺利完成了其目标。2006 年 3 月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定。【正文】项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过 程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而
13、有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样 带有风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理。项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果。当 事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险。以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是 充分条件。具有不确定性的事件不一定是风险。2003 年 5 月，我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工作。该项目是国家重点建设工程项
14、目的一个子项目，其主要工作是应用 EAI 框架，集成机场内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期 3 年。2006 年3 月，该项目建设完成，并在机场开通时投入 生产运行，该信息系统集成项目以 ORACLE 9i 为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管 理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了 EAI 框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离 港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财
15、务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据 共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作。 5 / 34到 2003 年为止，我虽然已经负责了近 10 个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战。因为信息系统集 成在当时（2003 年）的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既 定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目。具体来 说，我是按照以下基本
16、的管理过程来进行风险管理的。1.风险管理计划编制在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动。我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项 目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，制订充分的风险管理计划。在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每 15 天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。2.风险识别根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险。在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录。根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍。风险名称引起风险的主要因素对工作的分析和评估不足缺乏类似的项
