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1、精品资料推荐 1 零售业的信息危机和对策零售业的信息危机和对策 目目录录 零售业的危机零售业的危机.2 零售大店. 2 超市. 3 零售企业的经营因素 .6 信息危机. 7 事前的目标管理.9 事中的过程管理.10 售后信息反馈、分析.13 零售企业的对策零售企业的对策.16 做大规模连锁 .16 空间延拓.16 前提. 17 信息需求.18 合理的购销关系 .19 伙伴关系.19 价格杠杆.19 资金. 20 信息反馈渠道.21 做深品牌.21 适度垄断.22 战略放弃.22 自有品牌.22 加强服务.22 零售组合.22 顾客管理.23 售后服务.24 电子商务.26 精品资料推荐 2 零
2、售业的信息危机和对策零售业的信息危机和对策 零售业的危机零售业的危机 零售业的不景气，现在已不止是商界头痛的事。零售 企业老总们常常抱怨，现在不知道怎样来做零售经营了， 这就引出了一个话题：零售经营要提高效益，如何决策？ 除了经营上的问题外，当前商业信息的利用，是一个很大 的瓶颈。本文就想从零售业的信息危机这个角度来展 开讨论，希望能引起业界人士的关注。 零售大店零售大店 报载，全国零售大店九八年有 2/3 销售额同比下降。大多 数零售店的经营者都在抱怨生意难做，我们来探讨一 下原因。 1.传统销售方式的黔驴技穷。 到目前为止，大多数商家采取的还是传统的交易方式： 将厂家生产的商品陈列于柜台，
3、等待顾客来购买；卖不掉 的商品退回厂家；不定期地联合厂家搞一些促销、折让活 动。商店的效益全在于开业时商品定位和采购员选择的商 精品资料推荐 3 品是否对路；开业以后在商品部、柜组里商品类别的调整 对商店而言是一件很大的动作，轻易不肯大动。 从 80 年代开始，零售店的上述经营方式，除了引进一 个开架销售外，基本上没有什么大的变化。如今，门面装 修也提不了什么明显效益，甚至有说，“装璜越高级，生 意越蹩脚”。 2.超市、仓储店的分流。 近来零售大店的不景气，换个角度看，这正是超市成功 的标志。自 93 年超市开始发展以来，天天喊狼来了， 零售大店未必有几个人认真考虑过超市对零售店意味着什 么；
4、这二年超市发展到了一定的规模，在一些大城市，至 少已经成功地从零售大店手中挖下了一块市场份额。 狼真的来了，零售大店必须正视这个事实，重新做好 商品定位。 3.制造业产品结构不合理。 我国制造企业产品更新换代的速度太慢，许多产品几 十年的老面孔，引不起老百姓的购买欲。报载，我国的最 终消费率（最终消费额和国民经济产值的比），已从 80 年 代的 68下降到 97 年的 57，这个变化正佐证了购买欲 的下降。 现在已经进入了买方市场，微利商品，不可能冀望暴 利商品。面对产品结构尚未完全调整好的中国制造业，商 精品资料推荐 4 家需要仔细选择自己的经营商品。在经营商品定位上缺乏 手段，零售店的效益
5、就不可能好。 超市超市 超市作为一个新的零售形态，93 年来至今，有了迅猛 的发展，目前全国超市 1600 家，门店 2 万多，出现了象华 联、联华这样年销售 40 亿的超市集团。但这二年纵深发展 的情况并不理想，99 年上半年，全国超市有 1/3 销售同比 下降。亏损、倒闭的情况也时有耳闻。究其原因： 1.内部配送管理落后，尚未完全做到单品管理，库存不清， 单据流程不严格，造成成本控制很差；连锁规模小的， 承受亏损的能力更差。 实际上，就是一年 40 亿销售，四、五百家门店，每店月 销售不到 100 万，日销售不过 3 万，在国际上，这是一个 相当落后的水平。香港一家连锁超市（五-八百米 2
6、），日销 售可到 8 万；就是上海东方商厦超市，现在的日销售也超 过 10 万。中国超市向管理找效益的潜力还大得很。 2.价格杠杆未调整好，缺乏竞争优势。 “以尽可能低的价格向顾客提供尽可能好的商品”，这 是量贩鼻祖老普尔斯马特（Price Smart）的经营格言。依靠 批量压低进价，然后让利给顾客，这几乎已经成为全球超 市、量贩店这一类零售业态得以发展的基本原则。 而我们传统的零售企业主管，一般是按进价加上毛利作 精品资料推荐 5 为售价；他也会尽量减少成本支出，只是为了增加利润。 我们来看看现在超市主管的定价策略，有没有按连锁经营 的原则扭过来？ 98 年上半年，内贸部连锁办委托清华大学对
7、百家连锁企 业的最佳门店做了一次调查，四项指标：年销售额/米 2，销 售毛利率，业态和地理位置，请连锁经营协会高层管理人 士作答。95 张答卷有效。在毛利率这项，10-20的占 75，居然有 9毛利在 20-30，5毛利在 30以上。 余下的 11毛利在 10以下。（调查结果见信息与电脑 98.4） 毛利率 51010151520202530 以上 全国 95 家 11354095 超市毛利率超过 20，这绝对是一个误区。配送中心通 过批量进货，获得低进价，加适当毛利（12-15）在连锁 超市销售商品。超市高毛利意味着超市商品的售价和市场 价持平或略低。而超市和零售店、批发市场相比，若没有 价
8、格优势，很难想像会拥有大的客流。光靠促销（厂商让 利），难以为继。今年上半年，零售界有一股大卖场 热，正说明批量进货压低售价确实能获得顾客的认同；而 大卖场热的背后，必定是超市顾客的分流。 据笔者所知，现在绝大部分连锁超市依然采用传统的和 精品资料推荐 6 市场价比较的定价方法，而配送中心向供应商进货，采用 累计批量，返回折扣，供应商向超市中心返回的折扣，完 全变成中心的毛利。看起来获利了，但超市却失去了顾客， 肯定也失去了大客流带来的大销售额。上面的调查统计信 息表明，超市毛利率在 15以上的占统计对象的 54，这 个高毛利所带来的负面影响值得所有依靠跑量销售的零售 业态的深思。 这里有传统
9、观念问题，一种不适合连锁经营的心态：为 什么我要比别家卖的便宜太多？也有手段问题，绝大多数 配送中心还不能根据超市要货数汇总，比较库存数，得出 准确的采购计划数据，以指导定价。这二者合起来，就是 前面讲的内部配送管理落后的实际反映。 3.商品单品数较少，特别是生鲜、冷冻、蔬菜这些最能吸引 客流的商品。 中国老百姓目前收入的一半左右是用于食品，农副产 品、食品的配送中心将成为目前批发业的主流，这是十分 合理的推论。现在零售业，特别是超市的发展，也佐证了 这一点。（上海市府明确提出连锁超市要以经营大副食为 主，到 2000 年要占蔬菜副食品销售市场的 50%以上。） 香港的惠民、百佳超市集团，5-800 米 2的门店，一般 都可达到 8 千-1 万单品数，生鲜、冷冻类可达 25。由于 中心的配送功能强，门店基本不设仓库，商品陈列异常紧 精品资料推荐 7 凑，基本上能做到老百姓一次购物解决问题的需要。 由于我国超市发展的历史原因，超市门店面积小，形 成问题。现在超市应大于一千米 2，在国内零售业已达成共 识。（其实，比照香港的例子，影响超市效益的原因，面 积在其次）。以前的小超市，如何吸引客流，恐怕是每个 超市集团头痛的问题。大卖场因为能满足老百姓一次购物 解决
