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1、铁路施工企业成本管理存在的问题及对策（提纲）2007级中国铁建在职研究生班程庆海近年来铁路建筑市场竞争日益激烈，铁路施工单位为了获取工 程项目，以偏低价格投标报价，甚至有的低于成本价，这样一来造 成中标价很低，致使经济效益大幅下滑，严重危及了铁路施工企业 的生存和发展，这就迫使我们强化项目成本管理，增强企业竞争力。成本管理的现状及存在的问题一、项目成本管理过于粗放由于项目管理过于粗放，项目管理人员经济观念不强，成本控 制意识不够；特别是作业层对成本管理深度和广度的认识程度差距 较大，只为了干完活、赶工期，不顾成本计量，导致存在诸多问题， 具体表现为：1、人工费比重趋高 不按岗位及实际需要配备人
2、员，2人能完成的工作安排3人，可以使用低工费的工种而使用高工费的劳动力； 为了照顾关系、情面，协作队伍及临时工闲时也留用； 分配体制不合理，职工干多干少一个样，不是干活挣钱而是拿 钱才干活，职工积极性难以得到有效提高和发挥,甚至导致消极怠工 不能按照工程项目需求来合理配置生产要素 ，未能实行有效的 动态管理。2、材料管理存在漏洞由于材料成本在铁路施工企业工程成本中占相当高的比例,因此它在项目成本中具有举足轻重的地位。 材料物资的招标流于形式，未建立相应的物资采购内部控制制度；未建立相应的材料成本预算，材料用料计划没有起到应有的作用, 不能及时反映各种主要材料的使用情况 ； 在材料的管理环节,入
3、库保管方面存在材料堆放零乱、清点不 及时、变质锈蚀、丢失被盗等问题；领用方面,不按定额发料,许多 材料浪费在工地上。另外,机械配件的随意领用,坏了就换，没有人 去修复,浪费现象很严重。 个别采购人员暗箱操作,抬高材料价格,索要高额回扣,直接 导致材料采购成本增加。3、机械设备完好率、利用率低,使用费用高 设备管理不到位,设备的使用、维护、保养均不能按操作规程 办理,设备操作人员素质参差不齐。 企业缺乏计划管理和统筹调配机制 ,同一企业内部无法实现 资源共享,设备利用率不局。4、间接费控制不力间接费包括管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、招待费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。其中
4、最主要的是办公费、差旅费和业务招待费开支控制不严。办公费开支无计划，差旅费开支不按标准控制,业务招待费超支严重这些问题是普遍存在 的。二、忽视质量成本和工期成本的管理1、工程项目的质量总成本由质量故障成本和质量保障成本组成。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统 一关系，有的片面强调工程质量，有的片面强调成本节约，忽视对工程 质量成本的科学管理。2、工程项目的工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的3大主要目标之一。我国铁路施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目 经理部虽然对工期有明确的要求，但有时会赶工期要进度，造成工
5、 程成本的额外增加。企业项目成本管理应遵循的原则施工项目成本控制原则是铁路施工企业成本管理的核心,在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则：1. 全面性原则工程成本控制中实行全面性原则有两个含义 ：一是全员的成本控制,二是全过程的成本控制。 控制的对象不能 只是成本计算期的实际成本控制,应扩大至实际成本期外的各项业 务活动。2. 成本最低化原则成本效益原则，就是要对经济活动中的所费与所得进行分析比 较，对经济行为的得失进行衡量，是成本与收益得到最优的结合， 以求获取最多的盈利。实行成本效益原则，能够提高企业经济效益， 使投资者权益最大化，它是由企业的理财目标决定的。施工项目成本控制
6、的根本目的，在于通过项目经理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要 求。成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支,杜绝浪费。另一方面要按照成本效益的原则,实现相对的成本节约,以较少的消耗取得更多的收益。3. 目标管理原则目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的积极参与 下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。“目标管理”的概念是美国管理专家彼得？德鲁克(Peter Drucker ) 1954年在其名著管理 实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是
7、有了工作才有目标，而是相反，有了目标 才能确定每个人的工作。所以 “企业的使命和任务，必须转化为目 标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此 管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了 组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人 的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和 奖惩。成本控制必须以目标成本为依据。 应按照目标管理理论,设定切 实可行的目标成本,并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人,进 行分级归口管理。4. 责权一致的原则管理学名词，组织设计中遵循的传统原则之一。是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责
8、任相适应的准则。在项目施工过程中,要想更多地创造利润,有效实现成本控制， 就必须使成本控制真正发挥作用,按照经济责任制的要求和“责、权、 利”相结合的原则，进行成本控制。5. 例外管理的原则所谓“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。例外原则 就是企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去 处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权。一 般来说，目标成本的制度是根据当期项目工程的批准预算（中标后的 投标概算）、费用开支范围和标准等因素而定，但在对工程项目施工日 常成本控制中，如施工所在地的地址条件、气候条件等不可预见的因 素发生重大变化时，项目管理者要做出针对性决策。
9、企业项目成本管理的措施企业的最终目标是实现经济效益最大化 ，当工程项目合同价格已 经确定时，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住项目成 本,才能产生利润，企业价值最大化的目标才可能实现。为此，我们应该米取以下对策。一、建立健全项目成本控制体系,实行全员、全过程的项目成 本管理。在工程项目部要建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任制进行职责分工,将成本目标分解落实到部门、 班组及 个人，真正建立起全员成本控制的体系。此外，还要从项目中标签约、施工准备、施工现场管理、竣工验 收到工程保修,每个阶段都要按各自的成本标准进行严格控制,从而实现全过程的项目成本控制,为企业赢得经济效
10、益。1、编制科学合理的施工组织计划。2、加强质量管理,控制工程质量成本。3、加强安全管理,控制安全事故对工程成本的影响。4、加强合同管理,做好调概索赔工作。二、针对项目各类成本费用的特点,制定切合实际的成本管理 制度1. 控制人工费的重点是定额定员的控制。项目部第一要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额,严格进行定员配备和劳动力安排,杜绝过多占用劳动力的现象；第二 对员工的工资分配要做到按劳取酬；第三要合理配备外部劳务施工 队伍,加强对外部劳务施工队的管理,杜绝在外部劳处队伍使用上 的浪费。2. 材料费的控制要把握好三个环节。(1) 购料环节：购料要有计划，工程部门要根据需要制定用料计 划
11、表,并报项目经理部审批，采购人员按计划购料；买价控制，采用 招标方式,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料；运费控制， 合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成 本。(2) 用料环节：按定额确定的材料消耗量,实行限额领料制度, 低于定额用料,可以提取一定比例的奖励；改进施工技术，推广使用 降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料 ；认真计量验收,坚持余料 回收，降低料耗水平；加强现场管理,合理堆放，减少搬运和仓储损 耗。(3) 资金环节：考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。3. 机械使用费的控制主要从四个方面入手。一是严格机械设备利用定
12、额和油料消耗定额,开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算,进一步减少配件和油料的消耗；二是加强对机械设备的日常性管理工作,做好机械设备的运转、 维修、保养工作,保证机械设备正常运转,减少修理支出；三是实行计划管理,建立统筹调配机制，实现资源共享。4. 间接费的控制。间接费用项目繁多,稍微放松，极易失控。在间接费的控制中要避轻就重,着重抓好办公费、差旅费、招待 费的管理,制定开支标准,严格控制，降低间接费用。三、掌握项目成本指标的完成情况,及时奖惩兑现对于在建工程，施工企业要随时收集项目部各项成本指标的完 成情况,及时奖惩兑现。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部 收回工程款的项目工程,可根据成本管理责任合同先兑现 50%,待收 回全部工程款后再全部兑现,真正做到责权利相结合。
