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1、浅谈加强企业人力资源管理的意义-房地产企业二世纪的管理是“以人为本”的管理。在知识经济中企业的人 被定义为“人力资源（HR） ”，其管理职能为“人力资源管理（HRM ”， HRM的定义为：“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力 进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时 对人的思想、心理 和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 HRM的目的是通过对人力资源的开发与管理投资丁人力，实现人力资本 的升值，进而为企业创造更好的价值。人力资源开发管理包括两个部分：一是软的部分，即价值观和 文化、理念。
2、其中，员工 的敬业精神是非常重要的。另一个是硬的部分， 即技术部分。企业管理的本质是人力资源管理。任何一个快速发展的企 业至少有两个东西缺乏：一是人才，尤其是作为中间支撑的技术人才和 管理人才；二是管理，其疏漏和不规范的地方开始 显现。人力资源管理机制在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各 要素，通过什么样的机理来整合企业的人力资源以及整合后所达到的状 态和效果。HR代表着企业的管理水平，HR的使命是保证公司的人才投 资与它自己的战略性商业目标 保持一致。总而言之，HR是为企 业的战略 服务的，而人力资源管理是为提升企业核心竞争力，降低企业运营成本， 实现企业管理创新，简化业务与管理流程，开创
3、新的市场领域而服务的。随着房地产产业化进程的推动，社会资源的公开，硬件的竞争 就转入了 “人”上 面去了，人才 成了竞争的主角。从 趋势看，房地 产行 业的竞争已经转入了人才的竞争。行业竞争的加剧，人才 竞争已成为房 地产企业竞争力的焦点。因此，房地产行业必须强化人力资源管理，在 选才、留才、育才、激才、用才等方面尤为重要。房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、 工作关系复杂等特点。这里特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的 专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。许多房地 产企业近几年发展困难，原因固然很多，但房 地产从业人员专业素质较 差，企业领导对人力资源管
4、理工作重视不够是其中最直接的原因之一。 因此，人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。一、加强人力资源管理是房地产行业竞争的价值取向人力资源具有提供未来经济利益或服务的潜力，并能以货币计 量，因而 具有资产的届性。人力资源评估的对象是人力资源的价值。由 丁人力资源与物力资源不同，它是一种以人为载体的特殊资产。具有生 物性、能动性（自我强化、选择职业和积极劳动）、动态性、智力性、 再生性和社会性等特点，这就决定了人力资源的价值与物力资源价值不 同，人力资源价值体现在人力资源的创造和贡献上，因此 人力资源评估 的依据就是人力资源提供未来经济利益和服务的潜力。人力资源价值分 为社会价值、企
5、业 价值和个人价值。从微观的角度看，人力 资源价值分 为个体价值（企业家价值）和群体价值。人力资源是第一资源。在人类所拥有的一切资源中，人力资源 是最宝贵的，自然成了现代管理的核心，不 断提高人力资源开发与管理 水平 是当前房地产行业提高市场竞争力的需要和一项重要措施。通过合 理管理，实现 人力资源的高效，取得最大的使用价值，也就 是使人的有 效技能得到最大限度发挥。现代人力资源管理应从几个层面管理，一是高层领导的人力资 源管理，企业高层领导才是人力资 源管理的关键人物，把 人力资源管理 看作仅仅是人力资源部的事是极其错误的观点。第二是直线经理人的人 力资源管理，他们的参与决定着企业人力资源管
6、理的成败。企业核心价值是企业文化 与经营理念的源头，而人力资源管理 理念与策略是实现企业经营理念、核心价值及文化的具体“实践通路”。 人力资源管理最主要的使命在丁提升企业绩效：企业绩效的提升并非人 力资源管理一个部门可以决定的，但人力资源管理部门应从人力资源管 理理念和管理策略着手，进而规范相关制度，规 定员工绩 效策略和相关 激励机制。怎么样让人才留下来？让人才感到有前途？怎么提供员工的职 业发展、提供培训和工作发展的机会才是管理中的增值。房地产企业，不仅需要专业型人才，更需要全能型人才。全能 型的人才还体现在具有开放的心态，开阔 的视野和远大的目光，对一个 期望长线发展的企业来说必须要有更
7、多的战略发展 规划和战略管理。人 才不仅需要培养，更需要 企业规划。现在 的房地产 企业普遍缺乏对 企业 员工职业生涯的规划，一个人从进入一个公司开始，到最 后因种种原因 离去，企业似 乎并不是很 在乎，越来越多的员工也把“跳槽”看成 普遍 寻常的事，然而，这对企业来说一般是一种损失。首先，任何一个企业都是由企业人来构成的，人的成长即意味 着企业的成长，房地 产公司也不例夕卜。如果员工只是停留在把工作当成 一种谋生的手段，而非为之奋斗的事业，员工 就不会积极主动地为企业 的发展壮大而努力，这对企业的成长是极其不利的。其次，员工应当 有跟 随企 业一同成长的土壤和 愿望。企业总是 希望员工要忠诚
8、丁所服务的公司，但 企业如果不能让员工有归届感，乂 谈何员工忠诚？而这种归届感 体现在企 业的认可，以及能上 能下和 任人 唯贤上，因而有必要重新检讨现行的人事制度和激励机制是否合理。第三，企业不仅 要对企业自身的发展有明确的规划，同时也要 对部门进行规划、岗位进行设定、人员 工作业绩进行有效评估，为员工 在企业中的成长、发 挥特长和自我价值肯定拓展空间。另外，企业 要留 得住优秀的人才，优秀的人才不仅自己对工作富有激情、思维开阔、勤 奋努力，而且还能带动其他员工的共同成长。如 果企业失去优秀员工将 失去企业的核 心力量，用韦尔奇的话说“这对企业 是一种罪 过”，同时 企业对失去优秀员工的检讨
9、和 分析是十分必要的。房地产企业的经营活动大部分是第三产业的经济活动。许多房 地产企业并不 具备生产施工队伍，职 工队伍主 要由管理人员、工程 技术 人员和业务人员构成。因此，房地 产企业人力资源管理职能主要体现在 员工的招聘、录用 和培训、选拔、考核与升迁、劳动报酬和劳动激励上。 因此，加强房地产企业人力资源管理是提高竞争力非常重要的价值取向 及方法。二、加强房地产企业人力资源管理的途径首先，应通过对 现有企业 领导层人力资源的发掘和 培养，使一 股的企业经营 者上升为知识型 领导。通过 在职 培训、脱产 进修等各种形 式，学习 各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结 经验。
10、使之 对事物的观察、思维、判断 、决策等务实能力逐渐提高，才 干逐渐增长，从而逐步成 长为知识型人才。也可以招聘引进知识型领导。 为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干， 把企业搞的有声有色。其次，房地产企业应对决策层人员实行目标责任制。规定年度 或项目利润指标，完成指标，有奖；反之，则罚。这样做既增加了他们 的压力，也增 强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为 激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需 要，增加了满意程度。第三，加强房地产企业内部的人际交往和情感交流，淡化人与 人之间的戒备心理。信息 沟通与合作是其它相关因素的基础，甚至
11、是决 定性因素。没有 畅通的信息沟通渠道和有效的沟通方式，不可 能形成稳 定、持久、完善的合作与工作群体。第四，加强房地产企业管理中的民主气余，建立民主监督和决 策制度。实现“以理服人”和“以情感人”相结合的领导方式，提倡事 实求事、照章 行事的工作作风，尊重员工的地位、价值 和尊严，加大对 人力资本的投入，高度重视人力资源的开发和利用。提高对员工的“人 本管理”，以形成高素质的积极性和决策机制。第五，加强房地 产企业管理人员政策和理论上的学习，提高其 业务素质，减少 工作中的盲目性和决策失误。在选拔和培养人才时应切 实依据房地产企业的特点，既要 注意对年轻干部的选拔和培养，乂要适 时、适度
12、的掌握培养和选拔的范围，除基础的理论学习，还要辅以向有 经验的同事学习。在 人力 资源配置 过程中，既要 与社会经 济状况和 现实 的生产力水平 相适应，乂要与企业发展实际相一致。第六，丰富现有的激励手段，建立一个多维交义的人员激励体 系，使物 质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴 及福利等物质激励手段，乂要建立明确的组织目标，通过 给予富有挑战 性的工作、鼓励职工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造 力。第七，加强企业文化建设，培育共同的价值观，特别是职业道 德和敬业精神的培育。诚信和敬业精神是员工将来达到成功的关键因 素。房地产企业要在 复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经 济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫。在我国，房地 产业还刚刚起步，历史较短，有许 多问题急待解决，人力资源管理工作 还没有受到应有的重视。许多房地产企业缺乏充分开发培养人才、合理 使用人才、有效激励人才的观念。住宅 质量不佳，消费 者投诉上升，企 业效益下滑甚至亏损。因此，房地产 企业要生存、搞活 和发展，首先必 须尽快转变观 念，树 立“以人为本”的管 理思想，重视 人力资源管理工 作，才能使企业兴旺发达。
