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1、基于任职资格管理系统的薪酬匹配方法今年年初为一个朋友的公司设计、实施了任职资格管理系统，这是支持系统 落地所采用的薪酬方案的文字描述。因为时间关系，我做完这个薪酬匹配思路的 建设工作后即把项目尾部工作移交给他们的人力资源部，剩余的薪酬系统重建工作是这家公司的人力资源部依据这个思路构建的，目前整个系统已正常运转。现在在这里把这个思路方法发表出来，以供大家在做任职资格管理系统时参考使 用，其中涉及到具体的任职资格管理系统方案和落地步骤的，以后有机会写一写再跟大家交流。任职资格管理系统给 XYZ公司带来的实际意义在系统应用文件中已经做了 比较详细的阐述，这里不再进行重复赘述。任职资格管理系统落地时相
2、匹配的薪 酬激励政策原则上必须同时落地，以配合整个系统的推动和既定效果实现。但就 XYZ公司目前的实际情况，以及考虑到资格系统落地的延时性，配套的薪酬激励 措施在系统执行步骤中的第四步之前全部完成即可。如果能在第三步之前完成则 可给公司留出足够的修正调教期，根据第三步执行过程中系统实际问题的浮现， 对激励系统进行适应性测试和调教，这样经过调整后的激励办法相信是匹配第四 步系统正式落地的最优方案。但，由于系统实现的第三步是一个过渡阶段， 势必会发现或产生各种可以预 见的或难以预见的问题，该阶段的工作重点是系统在实际工作中的导入和对系统 进行测试和调整，如果加入薪酬的应用则除会大量增加工作量外，不
3、完善的激励 方案会产生更多的难以预见的问题， 为避免这些问题引起不必要的混乱， 故即便 在第三阶段之前即已完成激励方案的构建， 但此阶段仍不宜进行具体的薪酬激励 配套使用。薪酬水平策略：薪酬水平给付策略建议在大框架上仍使用跟随策略，在局部可以使用领先策略。所谓大框架是以 D级（普通员工）及以下各级别为主，局部 是以C级（主管级）及以上级别为主，但在实际工作中也没有必要机械的执行既 定策略，特殊职位在两种策略的选择上可以出现一定的圆融性。例如，C2-A级（主管级别细分）由于相对较低的技术含量，可以选择跟随策略，D1-B级（员工级别细分）的表则由于对出任此职位的人员在技术、知识及综合能力上有较高
4、的要求，在选择付薪策略时，可以选择领先策略。薪酬水平策略决定了公司整体 薪酬对于外部人才市场的竞争力度。薪酬结构策略：由于目前公司整体人力资源运作水平不是非常强， 所以建议 目前使用一岗一薪制。宽带薪酬虽然是主流，但考虑到目前公司已有7个级别，且评价系统相对复杂，如果在每个级别再增加职等，以宽带进行改造势必要涉及 到更多的更频繁的评价，这对于人事部和整个公司而言都会增加巨额的工作量， 所以基于这样的考虑，目前不建议公司使用宽带薪酬。关于薪酬水平差距，鉴于 公司现有的业务利润率并不很高的前提， 如果差距多大会引起资金压力过大，差 距过小乂会导致激励牵引不够，所以建议在低级职位如D2!及以下采用低
5、差异性，D1B以上则采用高差异性的策略来分别对待。薪酬构成策略则需要在本次薪酬改革中为未来的绩效管理做一些准备， 从长 远看，绩效管理一定会在未来引入到公司管理系统中，伴随而言的一个核心问题 就是绩效结果的经济化应用。如果等到绩效管理落地时再对薪酬进行应用性分 割，则会使员工产生管理恐惧感进而产生强烈的抵触情绪，可预见的后果就是对薪酬的分割办法产生各种质疑，对绩效的评价结果过度敏感，甚至引起员工队伍 的动荡等种种后果。所以建议在结构中增加或分割出一定比例的绩效工资，第一在应用初期尚未实行绩效管理，分割后暂时不会对员工产生任何影响， 使员工心 理平稳，第二让员工了解公司未来会实行绩效管理的决心，
6、 第三在员工内心慢慢 建立绩效管理的概念和他的工资有一部分是绩效工资的概念，这样有前瞻性的策略应用会让整个过程变得更平稳。其他结构中建议增加工龄工资，体现公司对老 员工的重视。（建议在即将到来的调薪中就切割绩效工资，加薪会让员工振奋， 同时暂不影响收入，容易接受，对公司而言省时省力）薪酬构成建议调整为如下 形式：基本工资：保障员工基本生活的部分，适当局于北京市最低工资标准 （北京 市最低工资标准年年调整，适当高于该标准可以避免官方调整带来的公司调整压 力）。岗位工资：体现员工所在的职级职位的部分， 实际上，绩效工资也是岗位工 资的一部分，只是按一定比例自岗位工资中分割而出。绩效工资：岗位工资中
7、的xx%分割出作为绩效工资，关于分割比例，职位职 级越高的分割比例可以越大，B级以上的可以做大范围分割一次性兑现的准年薪 制改造。绩效工资如何应用，需要根据绩效方案来进行使用。岗位工资和绩效工 资应用得到可以实现能力之上，多劳多得，打破大锅饭的付薪理念。工龄工资：只要在公司服务，每满一年则增加相应的工龄工资， 体现对公司服务比较久的尤其是难以获得提升而在现在职位乂表现合格的老员工的重视。工龄工资可以以年限久递减，如1-10年每年100元，10年以上部分每年50,这样可 以缓解成本压力；也可以完全相反或者等同，选择哪种方式要根据公司的用人理 念而定。外派补贴工资：外派工资主要目的实际上是对外派人
8、员容易陷入孤独和缺乏 归届感的一种货币化的心理补偿；以目前外派职位而言，如希望拉开收入档次则 应在岗位工资中予以实现，外派工资鉴于它的心理补偿特性，不建议分别对待。这个薪酬构成以稳定为主，兼顾弹性，是相对折中的策略。其中，基本工资、 工龄工资、外派工资是保健因素，他们会让员工产生安全感和依赖感。而绩效工 资和岗位工资是激励因素，他们能驱动员工在更好的工作质量更高的职级去努 力。在实际使用中，最糟糕的后果是激励因素由于管理的不严格慢慢的演变为保 健因素，如果出现这种情况，则说明该薪酬系统进行准报废状态，需要进行大修。建议对不同的职位进行职位评价，职位评价能够得出内部各职位之间对于公 司而言的相对
9、价值，是保证薪酬内部公平的有力工具。职位评价前必须要对公司 所有职位的职位说明书进行标准化梳理。 职位评价时，注意先对参与评价人员进 行评价方面的培训，然后请各位参加人介绍本部门职位的基本情况，使其他评价 人对不熟悉的职位有一个大致的了解。职位评价需要封闭起来集中时间1-2次成型。职位评价工具可以选择要素计点还是海氏评价法， 具体的操作如果确定使用 职位评价，我可以利用周末再去协助。为了简化薪酬设计的复杂程度，建议将“能力”作为一个重要因素加入到评 价要素中，可以分化为多个1级要素，并加大能力要素的权重，拉开不同级别问 的分值，这样出来的结果才能符合“通过岗位评价一次性了解岗位价值和能力要 求
10、标准值”的目的。按公司目前的情况，最高工资和最低工资以不超过4倍为宜， 当评价结果显示差异过大或过小，或过于集中档次拉开不明显，或与脑海中对于 职位的评价高低过于不符，则说明评价要素制定不合理或者评价要素的分值赋予 不合理，需要重新调整要素或分值进行二次或三次的评价。实际上，由于“绩效”这个付薪要素已经体现在任职资格管理系统的使用 上，所以在理论上绩效已经在一定程度包括在任职资格标准中，所以，有效的职位评价能够一次性的测量出一个岗位的岗位价值+能力需要+绩效需要的综合价值。职位评价从根本上而言是一个相对主观的评价过程,需要多人参与权重分配来尽可能的消除主观性。公司在做职位评价时，针对某些特殊的
11、职位，可以设计不同的权重，如商务经理这个职位参与评价人可能对此知之甚少，可以将权重的50%武予总经理和副总经理，当某些职位熟悉的评价人比较多时，可能会出现评 价分值保护或主观性错判，可以预先设定最高最低分剪除的做法， 以保护整体的 公平性。职位评价时薪酬系统内部公平的主要依据，是必不可少的设计环节。薪酬评 价之后，可能会出现级别与价值不对应的情况，如可能像C役的操作主管价值低于D1级的高级技术员的情况，这些情况的出现是可以的，岗位价值是相对的， 级别是绝对的，这两者并不完全是统一体。特别要注意的是，岗位评价评价的是职位，而不是现有职位的出任者，绝不 可以以现有职位的出任者为模型来进行评价。薪酬
12、评价之后应作出价值曲线图，便于公司高层对薪酬数据设计有整体的把握。薪酬数据理论上应该通过外部采集得到， 但实际上，第一购买数据的费用比 较高，第二受到行业局限性影响等原因与公司任职资格管理系统所匹配的职位的 数据外部市场也很难搞到。在这种情况下就需要公司自己开发相应的支持性数 据。简单的做法是以求职者身份和公司分身登陆前程无忧等网站，在网站提供的相应模糊职位中检索数据，并作为应用来源之一；或通过HR网站等网络搜索得到一部分数据；也可以通过大范围的招聘获得相应类似职位的薪酬数据，但这种方法耗时耗力，成本比较高；还有就是通过模糊的搜索和历史面试交流中搜集的 数据结合公司对市场行情的判断综合拿出一个
13、大致的数据，这个数据也可以在招聘中进行测试和修正，对于公司而言这个方法可能是最经济和有效的办法。获得了科学的岗位价值和薪酬数据之后，可以根据既定的薪酬结构进行不同 岗位的薪酬赋予，再进行一些测试和修正，这样的薪酬标准就基本可以支持任职 资格管理系统的落地了。福利虽然届于保健因素，但良好的有竞争力的福利是吸引人才留住人才的有 力武器之一，在薪酬能力不强的情况下，丰富的多样化福利设计能给予薪酬有力 的补充。目前公司的福利仍处在相对简单的情况下， 以国家法定福利和一些公司 补充福利为主，可以说都是很基本的福利；在未来如有机会在福利上增加一些投 入相比对整体的激励措施有很强的补强作用。 同时，福利可以
14、通过财务手段降低 企业运营成本。具体福利策略和提供的福利项目，XYZ人力资源部可以自行提出。薪酬福利管理制度是薪酬福利的具体管理办法，目前公司的薪酬福利制度基本是完整的，可以在进行调整后继续使用，这块不在讲述最后需要重点强调的是，这个薪酬激励系统的针对对象并不仅仅是业务线上 进行任职资格管理改造的职位，而是面对公司自CE下的全部职位，所以在进 行薪酬系统设计时，要先完成所有职位的岗位职责的重新确定， 以及业务线职位 任职资格的确定，薪酬设计要把所有职位都纳入进去。薪酬理念方面，要通过种种形式在员工心目中牢固树立起：“一岗一薪、易岗易薪、能力定薪、多劳多得、有升有降”的理念，并通过种种管理手段，将这 些付薪理念融入到实际的薪酬调整中去，实现正向的长期的薪酬激励对员工的牵 引，实现激励的长期目的（一览消防英才网）
