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1、1,QC 七手法讲义,统计技术应用方法系列讲座,2,全面质量管理(TQM),内容提要 何为TQM TQM的核心思想 TQM道具 TQM与现场品质管理 方针目标管理 日常QA管理 QC STORY QCC活动 QC诊断 TOP诊断 TQM与ISO9000,3,TQM与现场品质管理,品质管理发展历程 1.品质检查阶段 时间:大致二十世纪二十年代四十年代 背景: 大批量生产对零部件的互换性、标准化、通用化 要求越来越高 特点:建立专职品质检查,事后检查。 2.统计的品质管理 时间:四十年代第二次世界大战时期 备景:大量军火产品迫切要求保证品质和按期交货,采 用美国贝尔电话公司工程师休哈特提出的数理统
2、 计图表控制品质。 特点:品质管理只限于技术、制造、检查部门,其他 部门对品质并不关心 3.全面品质管理阶段 时间:六十年代开始 背景:科技发展,产品越来越精密,复杂,客户要求 更高,竞争更激烈,成本和服务都成为产品好 会的一部分,只靠品管部门不合时代要求。 特点:品质管理扩大到市场调查、研究发展、设计、 原料管理、制程管理、品质保证、销售服务等 全公司各部门。,4,QC式的思考方式 1.客户第一,市场优先 2.尊重事实 3.因果考虑 4.重点指向 5.管理循环 6.统计思想 7.分层思想 QC式的管理一般方法为:,TQM与现场品质管理,5,PDCA的循环 1. 计划(PLAN) 1)目标计划
3、:检讨客户的要求、本公司的技术水准、制造能力、 原材料因素等,决定品质标准。 2)方法计划:决定达成目标所必须遵守的作业顺序或方法 a)设备、治工具标准 b)原料、材料标准 c)技术标准 d)操作标准 e)检验标准 f)测定标准 g)管制标准 2. 实施(DO) 命令现场人员依照标准工作 1)管理者必须下决心使部署明白必须遵守标准实施作业的决心。 2)教育训练,使每一位部署都能确实了解所制定的标准。 3)工作时必须确实依照标准。,TQM与现场品质管理,6,3.调查(CHECK) 调查实施结果是否良好,若友异常追查原因。 1)管理者要经常巡视监督部署的工作,发掘异常、追查原因; 2)定期测定品质
4、特性、品质成本、生产成果,作统计分析发掘异 常,追查异常原因。 4.改善措施(ACTION) 依据调查结果去除异常原因,采取修正标准的措施。 1)应急措施-除去表面原因; 2)再发防止措施-除去根本原因。 真正原因的追查步骤: a)有无标准: 无 制定 b)有制定标准时调查是否准受: 遵守 结果不良 标准错 修改标准 c)有标准,但未遵守,调查是否了解标准: 了解而未遵守 教育训练 了解标准 d)有标准,了解标准,但仍未遵守,调查标准是否合理: 不合理 无法遵守 修改标准 合理的标准,TQM与现场品质管理,7,E)了解标准、标准合理,但仍未遵守,必定是操作者有某种缺陷或 品性不好 调换,TQM
5、与现场品质管理,8,层别法 特性要因图(鱼骨图) 柏拉图(排列图) 检查表 直方图 控制图 散布图,从事品质管理工作,你应知 道,在你身边有七个最忠实 的伙伴。 他们随时听候你 的调命。,QC 七手法讲义,9,QC 七手法讲义,手法1:层别法 定义:按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料,以寻找其间 的差异,而针对差异加以改善的方法。 层别法是一种系统概念,在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳 统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法,强调用 科学管理技法取代经验主义(KKD),也是其他品质管理手法的基础。 绘制方法: 1.确定层别的目的:要针对某一特定的目的进行层别。 2.选
6、择影响品质特性的原因,一般工厂影响品质特性的 原因为以下几种:时间、原料零件、作业人、设备等。 按原料、材料、零件的来源和批次层别; 按设备的编码或类别进行层别; 按生产线别层别; 按作业人员、班别层别;,10,QC 七手法讲义,手法1:层别法 按时间如早班、夜班、周别、月别等层别; 按操作方法进行层别。 3.制作记录卡收集数据 4.整理数据 5.比较与检定 应用实例: 实例1:某公司99年6月份的总生产量为8000台, 成品合格率为95%,四台设备生产,共有A、B、 C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格 率进行层别分析,请问可以有几种层别法? 能从层别数据中得到些那些启示?,11,QC
7、 七手法讲义,应用实例: 实例2:某公司生产真空管,每条真空管由原料投入到成品产出共5个工 序,如下图,这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰, 根据以上提供的数据,可以从哪几个方面进行层别?能否找出不良率高 的原因所在? 实例3:请从你们公司的实际问题找出可以利用层别法解决的实际问题。 (小组发言),12,QC 七手法讲义,手法2:特性要因图(鱼骨图) 定义:一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时, 需将这些要因加以整理,成为相互有关系而有条理的图形,这种图形 称为特性要因图,由于该图型形状如同鱼骨,又叫鱼骨图。 “某项结果的形成,必有其原因,应设法利用图解的方法找
8、出 原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管 大师石川磬博士,又称为“石川图”。 制作方法: 1.明确决定问题点和期望效果的特性 问题点:不良率、回修率、客户投诉、尺寸不符、外观不良等。 期望效果:工作场所洁净、安全、生产效率、品质提升等。 2.组成小组及绘图工具 小组成员:以410人组成,成员不受级别限制。 绘图工具:图纸、彩笔两支。,这结 果到 底是 什么 原因 造成 的?,6,13,QC 七手法讲义,手法2:特性要因图(鱼骨图) 3.绘制鱼骨图的骨架(大骨) 在纸的中央自左到右绘制一条箭头图,在箭头处表明特性。 4.将大的原因画于中骨上,并以圈起,一般可将大原因列为4M1E
9、, 分别为:人(MEN)、机(MACHINE)、料(MATERIAL)、法(METHOD) 和环境(ENVIROMENT)。绘制中骨时,一般与大骨成60。 (大箭 头反向时称为对策图),14,QC 七手法讲义,手法2:特性要因图(鱼骨图) 5.探讨大原因的原因(脑力激荡法) 运用脑力激荡法,寻找中小要因,一般以35个为宜。将各个要因绘 制于中骨上,小原因一般与中骨成60。,15,QC 七手法讲义,手法2:特性要因图(鱼骨图) 5.探讨大原因的原因(续) 脑力激荡法:指利用集体思考,使思想相互激荡产生连锁反应,以引 导创作性思考的方法。 实施脑力激荡的目的:运用集体的智慧,发挥集体的力量。 实施
10、脑力激荡的四原则: 禁止批评他人 容许异想天开 意见愈多愈好 摈弃尊卑贵贱的观念 脑力激荡实施方法:(如何开好会) 主席应履行的注意事项: 不要“一言堂”;不要延迟会议时间; 指定专人记录; 不比较两人意见孰好孰坏; 留意不讲话的人,让其发表意见;随时烘托气氛。,16,QC 七手法讲义,手法2:特性要因图(鱼骨图) 5.探讨大原因的原因(脑力激荡法) 出席会议人员应注意的事项: 准时参加会议; 不作人身攻击; 不提出抽象的理论; 不能不听别人的发言。只顾自己发言; 不能有不实在的说辞; 意见不能违背公司的整体目标。 案例练习 某公司为寻找成品合格率降低的原因, 召集各部门各级人员进行脑力激荡分
11、析。 请从4M1E进行分析。 废旧的汽车轮胎如何处理。,17,QC 七手法讲义,手法2:特性要因图(鱼骨图) 6.要因的讨论 将所收集的要因,由参加讨论人员确定,何者影响最大,并对最大的 各个要因作出标记,画单圈。 7.对上述讨论确定的要因再进行依次讨论,以确定出最重要的最大要 因,同时再作出标记,画双圈。 8.再作出一张特性要因图,将未入重要的要因去除,画圈数越多的越 优先处理。 鱼骨图的功用 1.配合柏拉图使用(相互使用)原因 对策; 2.配合控制图使用,对超出界限以外的异常点进行分析; 鱼骨图案例练习 1.客户投诉内容(未开启包装的饮料内有异物)。 2.结合本企业的事例进行。,18,QC
12、 七手法讲义,手法3:柏拉图(排列图) 定义:根据归集得数据,以不良原因、不良状况发生的现象,有系 统地加以项目别(层别)分类,计算出各项目别所产生数据(如不良率 、损失金额)及所占的比例,在依照大小依次顺序排列并进性累加计值 而形成的图形。 柏拉图是意大利经济学家柏拉图(Pareto)在统计国民收入时,对贫 富收入分配不均统计使用的图表。通过柏拉图得出著名的“二八分配” 原则,既20%的富人却占有80%的国民收入。后来将这一原理引入判定 问题中各原因哪一个是问题的症结所在。 绘制方法: 1.确定数据的分类项目并进行层别 从结果分类:不良项目别、场所别、工序别 从原因分类:人、机、料、法、工序
13、等,19,QC 七手法讲义,2.收集数据并计算数据汇表; (可考虑与其他手法配合使用); 3.画出坐标轴:横轴表示需层别的项目,左纵轴可以以数量表示,右测 纵轴表示对应的百分比; 4.决定收集数据期间,最好是一个固定期间; 5.计算各项目的比率,并右大至小排列在横轴上。 6.绘制拄状图, 7.连接累计的曲线。 柏拉图绘制注意事项: 1.纵轴(左侧轴)最好以 金额表示。因为汇图的目 的是为了找出影响成本最 大项。 2.其他项无论次数或金额 为多少,应放于最左侧。,20,QC 七手法讲义,柏拉图实例练习 1.一周内某公司质量部接到消费者的投诉,并记录如下。,请按照柏拉图绘制方法,制出柏拉图,从图中
14、能否发现造成本周客诉的 主要原因是哪些?能否找出主要原因。,日期,周一,周二,周三,周四,周五,周六,周日,项目,口感不好,6,5,5,8,7,包装不良,10,9,14,9,10,14,15,重量轻,2,2,2,0,0,6,4,少料包,12,15,9,12,14,15,17,料包破口,5,4,0,6,4,其他,2,3,0,2,2,8,3,5,2,2,7,21,QC 七手法讲义,22,QC 七手法讲义,步骤1:按发生次数的顺序(由大至小,有其他项者无论是否为最小,一 律置放于最后)将项目及次数记入不良分析表中。,不良分析表,项目,不良数,作业员常不在,80,作业员技术不足,50,原料品质欠佳,22,机器故障,18,作业流程不当,14,其他,16,合计,200,23,QC 七手法讲义,步骤2:计算累计不良数(累计次数、累计损失额)、百分比及累计百分率。,项目,不良数,累计不良数,百分比,%,累计百分比,作业员常不在,80,80,40,40,作业员技术不足,50,130,25,65,原料品质欠佳,22,152,11,76,机器故障,18,170,9,85,作业流程不当,14,184,7,92,其他,15,200,8,100,合计,200,100,柏拉图分析表,步骤3: 建立坐标轴,