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1、2005,中国通信企业协会专家委员 中国电子商务协会专家委员 13911055595,电信竞争与营销实战,主要内容,第一部分 电信企业环境分析,第二部分 竞争现状分析,第四部分 营销实战,第三部分 市场分析定位,国外电信企业发展状况分析,美国96年电信法：一事无成 美国市话竞争者最高达3左右 2000年AT 重视针对团体或中小商业用户的促销，游说大企业客户整体跳网或者进行深度合作。,三大法宝,选择最好的产品； 掌握更多的知识； 顺应客户心理； 情感诉求。,品牌策略,整体思路：加强品牌整合力度，理顺全国性用户品牌和地方性用户品牌的关系，品牌的支持、建立和宣传应该具有系统性和规模性。企业品牌自上而
2、下加大宣传，业务和服务品牌自下而上推广。 品牌策略：集团公司领衔整合业务品牌；品牌宣传内容通俗易懂、主体清晰；加大主打业务的品牌宣传力度，宣传方式多样化。 企业品牌：“领先的全业务电信运营商”突出中国电信的新世纪、新电信、新形象的创新品牌；强调：代表先进产品的运营商；提供优质服务的运营商；勇于合作的运营商。 业务品牌：传统业务采用“企业品牌+业务品牌”的形式进行宣传；宽带应用、宽带接入和未来的NGN及3G业务等战略性业务由中国电信集团统一建立业务品牌进行推广和宣传；数据业务可根据细分市场进行包装，采用统一的业务品牌加动态变化的产品名称的宣传形式。 用户品牌：建立两个用户品牌，分别涵盖大客户和中
3、小商业客户，并针对大客户和商业客户推出两套解决方案平台。 服务品牌：秉承“诚信铸就品牌”的服务理念，建立大客户、中小商客和所有客户三个服务子品牌。强化大客户品牌“Focus One一站通” ；尽快建立中小商业客户服务子品牌；针对所有客户加大“10060”的宣传力度 。,细分市场策略,快速抢占的市场：信息超市、异网经营、专网分流三类组成 稳步推进的市场：中小商业客户 重点拓展品牌业务的市场：宽带楼宇、宽带社区、宽带极速之旅 需要培育的市场：增值业务、信息新干线,产品发展策略,基本产品发展思路：通过细分客户群体来确定经营措施，对于商业客户以语音业务切入，再发展数据宽带业务。对于甲种客户，先考虑宽带
4、业务，再考虑语音接入。 规划期内产品发展思路：继续加大宽带和语音的发展力度，积极采用新技术、发展新业务丰富竞争手段，强化竞争力度，进一步开发适合本地市场需求的增值业务。 面向大客户的产品定位：定位于“电信咨询”，为大客户提供产品的同时提供电信咨询，提出并推广适合大客户要求的产品组合。产品组合策略为：基础语音业务产品+互联网业务产品+宽带型业务产品+适合特定大客户的增值业务。 面向中小商业客户的产品定位：语音+基础宽带接入类产品+适当的增值业务。 面向公众客户的产品定位：重点推出“宽带捆绑语音”的优惠政策。,固网增值业务发展分析,1、固话增值业务体系现状 1）通话功能型产品 ：800，七彩铃音，
5、一号通等 2）160呼叫中心 ，168企业信箱 ，114增值服务，96081语音短信，121气象专线等 3）综合 ：黄页 等 2、挑战 1）移动分流和用户替代能力快速强化 2）宽带应用正在挤压固话发展空间 3）传统固定电话缺乏时尚元素 3、机遇：NGN演进带来的机会,（一）固网增值业务发展分析,电信PSTN向NGN的演进,（一）固网增值业务发展分析,4、电信增值业务门户,（一）固网增值业务发展分析,4、电信增值业务门户,（一）固网增值业务发展分析,5、话音增值业务体系,（一）固网增值业务发展分析,增值业务的品牌和产品线架构,（二）固网宽带业务发展分析,1、主要业务： 1）宽带接入 2）数据中心
6、（IDC）业务，出租主机空间/主机托管 3）中国游戏中心业务 4）互联星空业务，以视频点播业务为主 5）其它增值业务，如“宝宝在线”、IPTV、新视通等,2、中国游戏前景,（二）固网宽带业务发展分析,（二）固网宽带业务发展分析,3、IPTV业务发展阶段,1、业务引入期：IPTV用户占宽带用户总数比例低于5% 2、商业模式初步完善期：IPTV用户数突破宽带用户总数的10%以上 3、稳定增长期,3G热点业务分析,（一）热点业务 1、数据卡业务：运营商为用户提供的可以直接插入笔记本电脑的3G数据通信卡； 2、MMS业务：支持包括图像、音频、视频、数据及文本等形式的多媒体信息，可以实现语音、互联网浏览
7、、电子邮件、会议电视等高速数据通信；其另一特色是手机与摄像头的结合，用户使用带摄像头的MMS手机，可以随时随地拍照，并将照片发送给亲朋好友 业务 3、手机游戏 4、图铃下载 5、移动IVR （互动式语音应答）业务 6、彩铃 7、移动定位 8、移动支付业务,3G热点业务分析,（二） 3G业务市场机遇 1、突出个性 2、强调体验和感受 3、丰富多彩的视频,客户发展策略,客户发展主要思路：建议浙江电信采取重点开发商务客户和大客户，公众客户开发为辅的开发策略；总体策略为“扰大，抓小”。 大客户发展策略：发挥新技术、新业务的优势和服务领先的同时采取“攻、渗、扰” 的攻坚战，有重点地发展大客户；发展一个大
8、客户，带动周边的甲种用户。具体战术是以研究客户特点为先，对有价值易夺取的客户采取“勇夺猛攻”的策略；对有价值但不易夺取的客户采取“渗”的策略；对无价值且无法夺取的客户采取“扰”的策略以分散竞争对手的注意力。 中小商务客户发展策略：采用薄利多销的营销策略发展中小商务客户，同时考虑到效益优先为原则。要求对能够带来利润的潜在用户进行筛选，选择网络能够覆盖、能够通达的区域发展业务。具体战术是：培养有代表意义的客户的宣传口碑；开发行业代理和社区代理；以“为客户创造客户，为客户创造利润”为核心，设计业务组合/或网络配置；利用关系营销和媒体宣传。 公众客户发展策略：主要针对网络覆盖的小区以社区代表、居委会、
9、物业公司为主要营销渠道，以低价格、高品质为宣传口号，扩大中国电信的品牌和服务。,服务策略,整体策略：继承和发展“用户至上 用心服务” 服务理念，建立浙江电信的服务品牌；提供方便快捷的售前、售中和售后服务。 大客户服务策略：设立一对一大客户经理；强化“Focus One”大客户服务品牌；区内/国内零时延响应客户，零间断保障客户；建立VIP客户服务中心；针对大客户特殊需求，完善解决方案平台，并提供咨询服务。 中小商务客户服务策略：设立客户经理；快速满足客户需求；提供快速的一站式服务、快捷的开通服务和迅速的故障维修服务。 面向所有客户的服务策略：完善服务品牌“10000号” ；方便、多渠道的办理、缴
10、费、查询和咨询服务；上门服务、电话回访；开放网络查询话费详单服务，向大客户以及创造价值大的客户提供寄送话费详单服务。,渠道策略,渠道规划应该满足：畅通性、可控性、效益性、层次性和激励性。 渠道建设策略：新渠道的建设以合作为主要模式，联合在区内建立了广泛自有渠道的企业和公司；加大渠道建设，特别是自有营业厅的建设和客户经理的培养；调整渠道组合，积极拓宽网络营业厅、客户服务中心等低成本渠道；对于低价值用户和低利润产品应多利用间接渠道进行销售；设立普通代理店、特约代理店和专营店等代理渠道；对于有较大价值的社区，选取有影响力的人员作为社区经理；并从各个行业选择行业代表，由行业代表宣传和发展浙江电信的业务
11、和品牌。 自有渠道管理策略：把自有渠道建设成为专业、高效、敬业的队伍；采取工作业绩和提升挂钩的方式；从专业和思想两方面加强渠道培训； 代理渠道管理策略：把代理渠道管理成合作伙伴、利益共同体和战略同盟；制定新的激励机制，减少固定佣金比重，增加浮动佣金比重，并将佣金与维系客户时间以及客户创造的价值挂钩。调整渠道销售的业绩指标：鼓励交叉、向上销售。整合渠道，提高渠道的可控性；采用风险和利益共享的机制，培养代理的忠诚度。,渠道建设策略,建立完善的渠道管理体系 考核制度 代理商开发与扶植计划 信息和决策管理 市场适应制度 确定合理的渠道发展规划,价格策略,价格管理主要思想： 不采取过激行为，避免激怒竞争
12、对手，采取迂回战术； 价格策略的制定应以不伤害老客户利益为前提； 通过业务的捆绑实现客户数据业务使用量的增加，提高客户价值。 价格策略： 利用“捆绑业务产品”策略，通过隐性的优惠和资费策略，以此来吸引和维系客户。 大客户以关系营销为主，价格策略为辅的营销策略，针对不同的业务量以及签约时限的大客户设置灵活的价格组合策略； 以“为您节约成本，创造更高价值”为导向，学会为客户“算账”的话务量积分折扣、分时段定价、资费套餐等多种价格策略面向中小商务客户； 对于公众客户，采取低价渗透的价格策略； 注重对客户忠诚度的培养，应有针对老客户的优惠和奖励活动。可根据在网时间和签约时间给与不同的优惠。,区域发展策
13、略,精品区域 第一类、第二类城市应该成为精品区域，发展关键企业客户、中小商业客户为主；绿色动力网吧、IP卡渗透为主； 第三类城市：异网经营和中小商业客户为主； 县乡应重点发展异网经营,1、商业模式的组成部分：比如产品模式、渠道模式、收入模式、向客户提供的价值，甚至组织架构、交易流程等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫作商业模式，因而出现了拍卖模式、捆绑销售模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等。这些都不是严格意义上的商业模式。 2、运营型商业模式Operating business model）企业将在保证盈利的前提下向市场提供产品和服
14、务，我们把与此相关的企业运营机制称做运营性商业模式，运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识。 运营机制解释这个企业怎样持续不断地获取利润。一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段，以吸引客户、员工和投资者，在保证盈利的前提下向市场提供产品和服务。 因此，商业模式的组成部分中只有一部分，属于企业的运营性商业模式，即商业模式的组成要素。 3、战略型商业模式Strategic business model）在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，我们称其为战略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，战
15、略性商业模式则对其加以扩展和利用。,商业模式分析,更 为 紧 凑 的 商 业 体 系 模 型,商业模式体系中最根本的环节。确定了企业在产业大环境中所处的位置，起的作用。,合作模式 赢利模式,战 略 层 面,应 用 层 面,具 体 业 务,公司组织结构的相应调整,商业模式分析,1、电信价值链研究背景 社会分工更细，增值业务越来越多样化，运营商独自服务用户的传统价值链己经无法适应用户的多样化业务需求。 大的趋势是产业链从封闭走向开放，客观上要求更多主体参与到产业链中，这也意味着相对于基础电信业务，增值业务的价值链更加复杂。 2、电信价值链的构成：,接入 门户,应用 开发,内容/应用 集成,终端 提
16、供,内容 创造,网络 运营,平台 运营,商业模式分析,1、合作模式：价值链上各环节之间的合作关系及方式就是合作模式，这个合作包括普通合作、深度合作、也包括竞争。从合作角度可以分为充分合作，选择性合作和独立运营 2、市场地位不同决定商业模式不同：主导运营商，竞争运营商，作为内容集成商的电信运营商，作为内容管理者/应用提供商的电信运营商 3、价值链重新定位导致了利润的重新划分，确立了各方角色。合作模式的确定既要包含各方的合作形式、职责划分，更要包括赢利模式的设计。 4、赢利模式的设计主要是两个问题，一是收入来源，二是收入分配。收入来源设计不合理会使业务推广受阻，收入分配设计不合理会使原有产业链变形或破裂。,商业模式分析,内容 提供商,最终用户,设备 提供商,网络 提供商,普通SP,解决方案 提供商,行业信息化价值链分析,问题：谁来扮演这个角色？,商业模式分析,谢 谢！,1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。20.11.720.11.7Saturday, November 7, 2020 2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话
