《企业经营之目标管理PPT幻灯片》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业经营之目标管理PPT幻灯片（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第九讲 企业经营之目标管理,主讲人：张念 2011.5,企业经营管理,寓言故事:猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么?,目 录,第一部分： 目标管理概要,第二部分： 目标管理的程序,第三部分： 目标的设定与分解,第四部分： 目标管理的实施,第五部分： 目标的考核,第一部分目标管理概要,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,经营的目标管理,概念,使经营组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,共同商定目
2、标。（参与） 目标分解。(目标体系) 自我控制。(授权管理和自我评价),请问：目标管理与计划管理的区别？,三层含义,目标管理五要素,目标管理的作用,对个人而言： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言： 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能
3、把人与人间之关系，以“连带感”连结,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一
4、类定义为想要，但十有八九不成功！ 4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对
5、于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,目标管理的理论基础,X理论 大多数人是懒惰的； 工作是令人讨厌的； 人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬； 管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论 人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要； 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要； 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏
6、脾气 目标管理理论创始人：彼得杜拉克,目标管理的两大特征,强调“目标”的管理方式 自我挑战的目标 目标不能由他人强加于己 自己往往是最能作出合适计划的人 为了达成目标，还得进行各种创新 在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力 达成目标会获得很大的满足感 “工作和人统一”的管理方式 统一的管理 强调参与计划和自己管制 基于Y理论的管理模式 个人工作和整体目标的紧密连接 目标连锁的连接 注意重点目标,重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任
7、、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,目标管理的实质,第二部分目标管理的程序,目标管理的三大阶段,三大阶段,目标管理的过程:三个共同,目标管理与评价的工作系统图,目标管理程序,第三部分目标的设定与分解,提问:,请问各位,你们平时如何制定工作目标?,目标的设定-10个步骤,第一步：建立信息网 第二步：确定关键目标领域 第三步：进行能力分析 第四步：提出基本假设 第五步：编写有效目标 第六步：制订计划 第七步：分配资源 第八步：协调 第九步：确定权限 第十步：制定目标的反馈,具体制定目标的SMART原理,Specific:具体的,Relevant:相关联的,Measurable:可测量,T
8、ime bound:时间,Achievable:可实现,设定目标的SMART原理,练习: 请用SMART原理对您本月的学习目标进行重新审视!,目标的设定原则,确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。,目标设定依据,公司战略规划 学员反馈意见 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手,目标设定期限,设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。 不管预期完成时间为多长，
9、每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。,目标的设定方法,目标设定程序,1、自上而下 2、自下而上,机构 总经理,中层主管 经理 ,基层主管 项目负责人 ,目标分解,部门全面建立责任制度及绩效评估指标,进行目标分解,目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。,公司下达总目标,目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。 目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。,目标分解-目标展开,课堂思考,以下是某培训机构总经理2011年经营目标： 增加20%营业额； 降低10%成本； 减少10%员工人数； 顾客
10、满意度提高5%； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售经理、人力资源经理、客服经理,第四部分目标管理的实施,巨大成功,同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？,答案在于用什么方法推行目标管理,特别是如何处理推行前的这段关键时间。,彻底失败,推行之前的工作,目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：,是否真正了解目标管理的内容 是否有在本公司内采用的愿望,推行之前的工作,在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：,是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性； 目标管理 对本公司是否合适; 企业是否作好了准备，
11、是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息系统; 现在是否是最佳的推行时间; 为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处;,推行之前的工作,目标管理开始时的注意事项：,施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则 与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。 第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。,如何实行有效的授权-授权的目的,减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果. 培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平,有效的授权必须以明确的目标作为前
12、提,实行授权是有利于目标管理的!,如何实行有效的授权-授权的三项原则,根据目标进行授权的原则 权力、责任相对应的原则 责任绝对原则（不干预）,提问：作为管理者,你准备如何向下属授权？,第五部分目标成果的考核,成果考评的含义,指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况 进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。,提问：绩效考核的最终目的是什么？,成果考评的原则,目标性原则 客观性原则 激励性原则 自我考评与上级考评相结合的原则
13、,成果考评的六项要素,考评人员 考评时间 考评内容 考评方法 考评重点 考评目的,1、建立有效的成果考评指标体系,成果考评的起点,2、建立适宜的成果考评组织,3、做好标准化工作,4、做好日常的记录统计工作,1、评价目标实现程度,成果考评的主要内容,2、评价目标进展的情况,3、目标难度的比较,4、评价实施手段的优劣,5、对工作态度的考评,考 核 指 标 考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体 、 有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡 考 核 内 容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 公 司 的 价 值 创 造 ； 通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考 核 方 法 考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。,考 核 目 标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具,考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。,设计考评原则,See you next!,46,
