某太阳热水器战略规划

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1、,目录 第一部分 思考与分析 第二部分 战略目标 第三部分 战略原则 第四部分 竞争战略 第五部分 区域市场战略,第六部分 组织战略 第七部分 从产品到品牌 第八部分 营销组合战略 第九部分 整合传播策略 第十部分 人力资源战略,目标聚焦,目标聚焦一：完善网络渠道，优化经销商 问题1、如何实现我们的网络由点到线，连线成片的市场占位？ 问题2、如何通过评估优化，提高经销商整体素质？,目标聚焦二：激活终端，提升产品销量 问题1、如何打破目前终端沉寂状态，发挥对销售的促进作用？ 问题2、在全国范围内提升，还是在主要区域市场内提升？ 问题3、怎样来提升？是通过产品扩张还是通过市场的扩张？,目标聚焦三：

2、打造强势品牌地位 问题1、怎样建立差异化的品牌形象？什么是我们的品牌核心价值？ 问题2、如何在资源有限的情况下快速扩大品牌知名度？,目标聚焦四：建立科学规范的企业架构 问题1、怎样将“生产+推销型企业结构”向“以顾客为导向”的营销型组织架构转化？ 问题2、怎样搭建一支专业精干、能征善战的人员队伍，使整个组织充满活力，高效运作？,第一部分 思考与分析,一、内访发现的问题,战略规划模糊，导致工作混乱并丧失活力； 垂直型的营销管理组织，链条过长，导致终端失控； 人力资源严重缺乏，跟不上亿佳能事业部发展需要； 产品缺乏系统筹划，明星产品缺乏，瘦狗产品较多；,品牌战略不清晰，核心价值不明确； 传播手段单

3、一，媒介投放不科学，资源被浪费； 网点布局尚未统一完成，整个市场亟需尽快启动； 终端建设不规范，对经销商缺乏必要引导和支持； 招商流程不规范，招商成功率低；,2、外调发现的问题,各太阳能热水器品牌的宣传推广同质化现象严重，亿佳能的促销活动收效甚微 ； 网点划分不合理，导致厂商矛盾重重； 区域市场的太阳能热水器品牌鳞次栉比，一些知名的实力较强的家电业品牌也纷纷进入，品牌之争会更为激烈 ；,亿佳能的产品质量总体反映较好，但与皇明差异性不大，卖点不突出 。,消费者最接受的太阳能价格在中等偏下水平，杂牌军以低价冲击市场，对亿佳能形成严峻挑战；,太阳能热水器市场竞争现状,低 市 场 占 有 率 高,高

4、市场吸引力 低,皇明,力诺,万家乐,阳光,亿佳能,华扬,杂牌,杂牌,三、亿佳能SWOT分析,（1）生产设备和产品基础较好，产品研发力量强，企业有较好的市场意识和品牌意识。,优 势 S,（2）组织架构灵活，“船小好调头” ，使决策与变革能够快速形成。,（3）借助外脑的力量来促进企业内外部的整合工作。,（1）组织架构不健全。,劣 势 W,（2）营销系统较薄弱，专业的管理和营销人才缺乏，强有力的营销队伍还未建立。,（3）品牌知名度尚低，没有形成强势品牌效应。,（1）太阳能热水器市场处于成长期，市场前景广阔；现有市场还未饱和；,机 会 O,（2）工程市场容量巨大，有待开发；,（3）太阳能热水器产业化程

5、度不高，市场竞争处于低层次；,（4）太阳能热水器生产厂家众多，但多数厂家生 产规模和生产方式还比较落后，赶超存在很大机会。,（1）强势品牌如皇明、清华阳光、华扬的威胁，要突破它们的包围较难。,威 胁 T,（2）现有顾客的忠诚度不高，亿佳能的品牌还没有深入到消费者心中。,（3）品牌资产微薄，仅有一定的品牌知名度，对产品销售未能形成很好的助力。,通过种种的分析，我们都能发现亿佳能存在诸多问题： 缺乏清晰、完整的战略规划 组织架构不健全，无法支撑亿佳能的快速发展 营销系统比较薄弱,小 结,人力资源缺乏，队伍素质一般 品牌未能深入人心 产品规划粗放，缺乏明星产品 空白网点太多 终端尚未启动 ,这些都是

6、困扰我们明年营销规划的障碍点,下面我们要做的，就是以系统的思想，制定完善、清晰的战略，把它们一一解决，让亿佳能迈上强盛的飞跃之路！,第二部分 战略目标,一、战略目标规划,近期规划：立足重点地区，辐射全国 长期规划：全国太阳能行业著名品牌,消费者：值得信赖的名牌 经销商：最佳战略合作伙伴 竞争品牌：一个不容忽视的对手,他们这样看亿佳能,二、2007年具体战略指标,销售额,2007年达到2亿，经营利润达1000万元左右，进入第一梯队。,2007年达到800900个。,知名度,知名度快速提升，在A类市场知名度达到70以上。,市场占有 率,在13年内市场占有率达到3-5。,营销系统,初步建立起规范的营

7、销体系，建立详细的客户资料库，打造一支强战斗力的营销队伍。,网点建设,首先来自渠道,销量增长主要来自于渠道的拓展。 加大渠道开发力度，真正实现由点成线，由线带面的市场占位，将市场全面启动。 加大工程开发力度，对经销商的工程开发给予政策倾斜，带来大幅的销量增长。 适当调整销售政策，使营销结构扁平化，保证经销商利润，达到一个双赢的增长局面。 激活终端，加强产品的销售推力，实现快速销量增长。,三、销量增长点,其次来自产品,新一代1。6,新一代1。3,新一代1。92,最大增长点,北方的金牛产品,南方的明星产品 北方的问题产品,我们通过对亿佳能新品新一代进行差异化的概念包装，加以重点推广，使之成为明年产

8、品的最大增长点。,其次来自产品,弗丽特,黑马1。6,黑马1。3,高档占位产品,阻击产品,阻击产品,黑马系列作为过去的金牛产品，在今后成为战略选择的阻击产品，维持现有销量。,分析一下各地市场1-10月销售对比,再次来自区域市场,销量增长主要来自于A类市场 亿佳能目前的区域市场容量还很大，计划销售与实际销售普遍存在较大差距，说明市场工作还没有做深做透，市场潜力仍很大。 在A类市场，以新产品带动销售，以明星终端带动整体终端，会带来快速的市场增长；同时逐步强化B类市场，精耕细作，获取销售增长。,从上表可以看出,2007年各地市场计划销售额,最后来自品牌,提升品牌价值，强劲拉动销量 通过我们对亿佳能的品

9、牌规划，以及巨额的广告投入，大力提升亿佳能品牌的附加值。 同时挖掘亿佳能产品鲜明的卖点，并通过差异化的广告和新颖的促销活动，推拉结合，最大限度促进产品的销售。这也将成为我们新的销量增长点。,第三部分 战略原则,集中资源，利用差异化策略，以点带面来突破。 突破点在于： 销量必须有突破，市场地位要提升，必须尽快进入A类太阳能市场占有率的第一层。,1、集中化策略,总策略原则,（1）、产品开发的集中 抓重点品种，树明星产品。整合产品线，砍掉死狗产品，研发更多的问题产品，塑造新的明星和金牛产品。 集中精力打造“新一代”，以独特的概念、鲜明的形象和非凡的品质，从同质化的竞争对手中脱颖而出，带动产品的销售。

10、,将目标市场分为 A、B、C三类市场。把企业资源重点投入到A类市场，运用区域市场抢占第一战术（ARS战术），迅速在市场上抢占战略制高点，建立样板示范市场，从而带动、辐射周边县市。,（2）、目标市场的集中,（3）、传播与促销的集中 以整合营销传播为手段，以产品的核心价值和形象为整合点，使公关、促销、广告活动的力量有效的集中在一个点上，传播亿佳能产品的差异化利益点，使消费者形成鲜明的识别和记忆，强化亿佳能良好的品牌形象。,（4）、资源的集中 整合企业内外部资源，将主要的财力，人力，物力，都投入到重点市场中。,塑造一个鲜明的、个性化的产品形象，强化亿佳能系列产品的形象识别。在终端，凭借极具特色的形象

11、设计脱颖而出，并可在所有的公关、促销、广告活动中，给消费者以明确的记忆和识别，迅速建立产品知名度，扩大市场销售。,（1）、形象差异化,2、差异化策略,（2）、品牌传播差异化,虽然太阳能行业品牌众多，但各大小品牌形象、广告传播手法的同质化现象非常严重，所以亿佳能不能停留在浅层次的品牌传播中，而要赋予亿佳能品牌以丰富、鲜明的内涵，从而脱颖而出。,（3）、业务员素质差异化,过去，亿佳能的业务员业务技能不强，和经销商、消费者缺乏足够的沟通，不能深入了解他们的心理和需求，因此难以更为有效的开拓市场。 今后要加强对业务人员的专业培训，使亿佳能的业务员不仅具有丰富的市场知识，而且具有良好的服务意识，力争成为

12、专家型销售人员，有力提升亿佳能的品牌传播和销售业绩。,（4）、销售管理差异化,明确业务人员的作业流程和规范，加强对经销商的管理，强化企业对销售网络的控制力度，改变以往销售力量薄弱，对经销商疏于管理的局面，将经销商和公司的利益紧密结合，成为利益共同体，从而达到双赢的局面。,第四部分 竞争战略,市场战略定位的方式,亿佳能挑战者战略,以前我们主要跟随皇明来开发产品和进行市场运作，现在我们要细分市场，开发具有差异化的产品，走人性化、现代时尚之路。在细分市场成为真正的挑战者。,侧翼战原则,原则一：得让顾客对你有新的观念。 对亿佳能来说，关键不是要生产出不同于市场上现有产品的新产品，而是我们的产品中有创新

13、和独特的部分。因此，明年我们将推出全新风格的“新一代”，以差异化的风格人性化、现代感，抢占市场空间。,原则二：战术奇袭是计划里的一个重要组成部分。 从本质上来说，侧翼战是一种奇袭战。奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。 亿佳能应对某些市场发动奇袭，尤其是某些对手较强，而我们较弱的地方，发动奇袭，让对手措手不及。,第五部分 区域市场战略,目前在区域市场上亿佳能对市场的管理是比较粗糙的，在实行分类管理上做得还不够，而竞争对手在这方面同样有许多不足之处，只要我们寻找竞争对手的不足，在目标区域市场进行精耕细作，亿佳能就有足够力量在区域市场上抢占份额，并逐步实现扩张。,ABC法则,山东

14、、山西、江苏、安徽、河南、河北、浙江、陕西、湖北、辽宁,福建、广东、云南、吉林、上海、北京、湖南、蒙西、江西、甘肃、,青海、西藏、新疆、广西、四川、贵州、重庆、黑龙江、天津,亿佳能区域市场分类表,根据ABC法则将目前区域市场形成分类管理，实施 重点市场集中聚焦战略。,在A类设办事处，及时执行公司营销计划并反馈市场信息。在当地招聘业务员，统一进行专业及素质培训，大力开拓市场，并降低维持费用。设专人督导促销、巡货、终端维护等。在部分大城市率先建立明星店，以点带面，扩大市场份额。提升销量和市场开拓能力，人员的管理能力，形成品牌窗口。运用ARS战术，抢占区域品牌第一 。,A类,集中ARS区域市场第一战

15、略，它是指通过ABC法则，在区域市场中选取重点的细分区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力物力和才力，选择明星经销商，建立明星网点，从而能够在短期内迅速获得该细分市场最大的市场份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他细分市场，直至获得在整个该区域的市场份额，这种战略的运用再加上专业公司提供的完整而系统的推广方案，使销量有一个显著的提升。,1、ARS战术,A类市场建设细则,2、 以“顾问式销售”的服务姿态，积极引导和支持经销商： 制造商和经销商的关系远远不能仅靠一纸合同来维持和平衡。 与经销商签订的年度经销合同仅仅是权利与义务的界定，实际经营中，我们要

16、作的更多的是：合同外的分销服务、技术辅导和市场支持。,3、 派出几类销售人员以“销售与服务双先锋”的角色，从不同的方面对A类市场进行拓展维护： 针对常规家庭产品经销商的销售代表； 针对工程应用客户的工程销售代表； 进行分销管理的服务代表； 指导产品应用和消费者问题解决的技术代表； 还有所属服务中心的其他销售支持人员。,在很多方面对经销商而言，销售人员更像一个“服务人员”，他所要做的，就是综合不同的内部和外部资源，促进经销商销售增长。 按照客户需求进行的这种专业分工，能使每个人专注于自己的领域，锻炼自己的职业特长，从而让经销商效益最大化，使A类市场获得更大的增长。,4、 在A类城市建立办事处、在市场密集区建立服务中心，来最大程度地保证市场反应速度，用一系列的流程来指导销售行为，在重点城市甚至可以直接渗透到“寸土寸金”的大卖场和一些辅助渠道,B/C类,改造类和C类市场，投入少而精的市场人员， 通过电视广告辅助宣传销售， 同时，配合公司的统一行动