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1、1,一、为什么要学习海尔? 二、学习海尔哪些内容? 三、如何学习海尔? 四、如何超越海尔?,研讨内容,退出,主菜单,2,一环境变化与自我超越,3,知识管理正在改变着传统思维,有机组织：其理论的革命化已在中国出现 知识主导：资源导向升级-以知识、信息为主导地位 企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然 顾客驱动：由利润为中心转化为以顾客为中心； 研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化） 知识主管：职位轮换正在进行中 环境保护：知识经济时代的企业责任 跨国公司正在它们的核心竞争力之外寻找竞争优势的新资源 管理不在于知，而在于行。海尔是如何做的？,4,经理人面对的九项矛盾都在变化,1：人才
2、的矛盾 2：工作的矛盾 3；学习的矛盾 4：时间的矛盾 5：财富的矛盾,6：组织的矛盾 7：变革的矛盾 8：体制的矛盾 9：公平的矛盾,有趣的新论点,1：转型期中国、学习型中国； 2：重新思考经理人生存方式的定义； 3：企业要寻找新的效益衡量指标； 4：领导者建立新的使命、新的方法论。,时代正在淘汰 无能力适应矛盾变化的人,5,WTO与经理人职业生涯发展中的阵痛,WTO、网络、新经济一同出现，实质上是中国人正迎接着一场前所未有的冲击。 趋势之外，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织结构全面更新的阵痛。 在竞争机制之下，将以诞生新型的经理人为方式，淘汰,变革将由公司内部和外部的多重因素推动,
3、6,衡量效益的新指标,每股盈余极大化的数字指标， 已不足以说明企业的真正实力， 更无法衡量员工的绩效。,才智将成为衡量企业效益的重要依据。 也就是说，只有具备才智的组织， 才能在未来激烈的竞争中存活。,7,衡量效益的新指标,主要从以下几个方面衡量 企业拥有多少知名品牌、专利或技术？ 企业用于改进生产力、促进科研，以及发展研究新产品方面的支出及培训有多少？ ( 1.1% vs 510% ) 顾客对产品质量及服务的满意度有多高？ 企业投资于环保、改善社区的成就有多高？ 您的竞争力发生了什么变化？,8,中国企业管理者的处境,1、工业化未完成 2、市场化不彻底 3、与国际化企业差异很大 4、基础设施薄
4、弱 5、中国职业经理人阶层尚未出现 6、中国企业管理培训行业混乱无序 7、WTO、网络化、知识经济匆匆而至,9,WTO与中国企业变革,思考 1、WTO是否仅仅是新一轮的企业变革吗？ 2、仅仅靠开发自然资源是否形成核心竞争力？ 3、中国企业的核心竞争力究竟是什么？ 4、信息资源的价值在中国企业究竟上升到什么 地位？ 5、究竟靠什么将中国企业溶入大市场？,10,唯一不变的就是“变化”,虚拟企业、B2B、BPRERP、网络化运营 扁平化结构、企业再造 以时间为基础的速度竞争、智本竞争 供应链竞争、与顾客零距离、零管理层 企业变成了“学习型组织” 知识成为经济增长的第一动力 信息已成为第一资源 弹性制
5、、柔性化生产、人本化、权变、酷 新的概念层出不穷,一切都在变化 一切都在消长,11,举世瞩目的海尔现象,98年销售168亿、比97年销售108亿增长68亿；99年销售268亿、增长100亿，2000年销售408亿，增长140亿。与此同时 ，在美国冰箱的占有率以达27.7%。已长成巨人的海尔，在挑战大企业病的威胁下，不仅没有放慢发展速度，却是增长速度越来越快，2001年又实现销售收入602亿，增长196亿。为什么呢？,海尔在竞争对手远远高于自己的背景下，在行业平均增长 只有6%的基础上，以80%的速度增长！海尔的中高层主管 平均年龄只有26岁，为什么具有国际化的领导力，创新能力？,全球优秀企业在
6、学习海尔,在中国企业的生命周期平均只有3。5年的背景下从亏损147万的一个厂。,与中国增长最快的第二名TCL相比，97年海尔仅比TCL高3.7亿 2002年却高出300多亿。为什么呢？,12,张瑞敏已经成为中国商界重整自我、迎接全球经济挑战的象征。 美国纽约时报,13,海尔用17年的心血为我们探索了什么？, 新的理论认为：领导应该忙于文化的格式化建造组织文化并推动其演进。 在学习组织中，与传统领导职能完全不同，领导的关键目标是设计师、牧师。,43,领导是设计师,领导劳而无功、团队效率低下往往是设计的差劲。 组织的设计不要搬弄框架与线条。组织设计的第一步任务是集中所追求的运作创意、远景及人们生存
7、的核心竞争力。 几乎没有什麽领导艺术比核心竞争力的建设对组织更有冲击力。,44,领导是教师,领导将从三个方面影响人们的看法,系统结构（动态性的）,行为模式（责任性的）,事 件（反应性的）,45,四、如何超越海尔,为什么90%以上的学习者以失败而告终呢？ 大致有以下5大原因： 没有结合WTO环境变迁与时代主流管理思想的要求，更没有超越意识 只学做法、不学精神实质； 浮躁；学不到位，更做不到位；是失败的根本原因。 起点过高； 缺少有效的协同和系统化的咨询服务。,46,四、 学习海尔分四代培训 第一代：观念更新篇先建立超越自我的观念、知识基础 建立现代企业机制、建立人本管理理念。 第二代：管理提升篇
8、再创造超越自我的能力和动力基础 建立学习型组织、准备实施企业再造工程 学习海尔OEC管理法和文化管理的精髓、掌握海尔的战略管理思想、品牌运营手段和创新策略、SST市场链及业务流程再造的精神内涵和操作思路。 第三代：超越海尔篇以张瑞敏的办法超越张瑞敏 整合优势资源，吸收、创新、创造性的模仿、超越。站在海尔经验的基础上，结合时代最先进的管理理念及网络化运营的策略和手段，创新发展的培训，帮助中国企业奔向国际化。,47,海尔管理模式研讨,优秀课程之一 基础管理 与海尔OEC管理法,目标管理 与海尔OEC管理法 及手段和效果研究,学习 与海尔OEC管理法 及手段和效果研究,品质管理 与海尔OEC管理法
9、及手段和效果研究,文化管理 与海尔OEC管理法 及手段和效果研究,5S建设 与海尔OEC管理法 及手段和效果研究,优秀课程之二 战略管理 与海尔战略研究,品牌战略管理 与海尔质量战略设计/操作技巧,人力资源战略管理 与海尔“赛马机制”,品牌战略管理 与海尔文化传播技巧,品牌战略管理 与海尔创造价值工程,优秀课程之三 企业再造 与海尔市场链方法,企业在造 是每一个中国企业的必要,理念再造 与海尔员工的负债经营策略,多元化发展 与海尔“吃休克鱼战略”,流程再造 与海尔市场链机制,流程再造 与海尔业务流程设计,管理创新 与海尔发展模式研究,卓越流程 与企业再造和BPR,48,研究案列之一,海尔OEC
10、管理法研讨会,方式：与海尔管理专家互动式研讨,基础管理海尔OEC管理法研讨,OEC管理法与相关管理科学方法,OEC管理法借鉴、策划与实施策略研讨,OEC管理法与斜坡球定 OEC管理法的概念结构 OEC管理法的运作形式,OEC管理的内容结构 OEC管理法的实施与策划 OEC管理法的运营步骤,OEC管理法与人本管理 OEC管理法与泰勒制 OEC管理法与目标管理 OEC管理法与绩效考核 OEC管理法全面质量管理 OEC管理法与ISO9000的实施 OEC管理法与3A管理 OEC管理法与6S运营 OEC管理法与文化管理 OEC管理法与,49,研究案列之二,海尔卓越流程再造高层研讨会,方式：与海尔管理专家互动式研讨,企业再造的指导思想,企业再造需要魅力型领导,海尔SST模式的借鉴、策划与实施策略研讨,重塑企业价值观 企业再造需要魅力型领导 重新设计工作方式 重塑企业价值观重新设计工作方式 工作设计的定义和内容工作设计理论的发展工作特征模型社会技术系统方法,建立优质服务型的竞争优势 以人为本的激励措施 业务流程改造策略改造后新流程的特点建立成功的流程管理模式,企业再造的组织领导造就企业再造领袖 魅力型领导的特征 转型式领导的使命和任务 魅力型领导的负效应及预防措施,50,“追求卓越”不是一个具体的目标，而是一种永远激励人创造辉煌的精神境界 guangying,
