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1、,领导模式,什么是领导模式？ 四个层面的领导模式 微妙的角色转换 “角色固化”的危险 中层管理人员管理技能培训的根本原因,四个层面的领导模式,惯性思维,问题： 是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？ 困难所在： 畏难心理 固有的惰性 解决之道： 打破惯性思维 成功障碍：惯性区 适当的“动力”,适当的“动力”,企业高管的认识和支持 人力资源企划部门配合 适当的政策和培训方案 中层管理人员自身的主动力,避开成功陷阱的有效方法,解决角色转化问题的方法,最好的解决问题的方法是：,不出现问题！,防患于未然,实用的预案,胜任的管理人才,培养核心管理人员的系统,角色转化的关键点 (1/2),重新学习经营管
2、理的基本方针 从全局、宏观的角度思考问题 重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来 要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等,角色转化的关键点 (2/2),认真做好交接工作 明确自己和前任领导的不同之处 听取各方面的愿望、要求和意见、批评 将领导艺术学深学透 充分发挥智囊团的作用 “经历”共享,新晋管理人员的常见误区,“船到桥头自然直” ？ 每个人都有升职的愿望？ 尽最大力让自己升职前后保持一致？ 管理人员：我只要做好“份内”工作就行了！,给管理人员的忠告,忠告一：注意处理好人际关系 忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法 忠告三：不要急功近利 忠告四：破旧立新应把握住火候 忠
3、告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安 忠告六：不要拥权自重，作威作福,中层管理人员的培养,企业发展与个人技能的提高要点 Sony公司人力资源管理模式及相关特点 “角色转化”的培训方案 解决问题能力训练,企业发展与个人技能的提高要点 (1/2),考虑横向发展 保持流动性 支持你的上司 不要在最初的职务上停留太久 保持可见度,企业发展与个人技能的提高要点 (2/2),搞清楚什么是你份内的事 展现符合身份的形象 了解权力结构 获得对组织资源的控制 主动学习更高一级的管理技能,Sony公司人力资源管理模式及相关特点,日常管理模式（HR Planning） 人员甄选 绩效考核及晋升体系 管理人员技能
4、培训,日常管理模式,FY2004 HR Planning (May, 2004),日常管理模式,Org. Chart,人员甄选,招聘业务明细表,“角色转化”的培训方案,“111工程” 培养中层管理人员的具体措施,“111工程”,1-3周集训 1-3月实习 1-3年常驻,培养中层管理人员的具体措施,集训的方式和作用 实习过程中利与弊 常驻给企业发展和个人发展带来的影响,解决问题能力训练,创造力训练 头脑风暴,中层管理人员的核心管理技能,管理人员的“职业病” 如何提升领导力 如何提升应变力 如何提升指导力 常见问题剖析,管理人员的“职业病”,中国企业管理的误区 经理人职业病 人力资源企划的难点 如
5、何推行正确的管理观念 中层管理人员的核心管理技能,中国企业管理的误区,“组织病态”与“管理误区” “人治”与“治人” “服务意识”与“老大意识” 定位不当 晋升不当,“组织病态”与“管理误区”,积极面与消极面 消极面将决定这个组织的机体是否健康 消极面的影响程度将决定这个组织机体健康的程度是多少 消极点或面就是组织中的病态 病态成因：管理人员的素质和操作方式，即管理误区,“人治”与“治人”,“人治”： 即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。 企业“人治”现象的主要表
6、现 ,企业“人治”现象的主要表现,缺少健全、完善的管理规章和制度 独夫管理方式 族阀主义 特权主义 管理活动“对人不对事” 没有整体化的管理制度 缺乏有效的行动及控制制度 管理规章朝令夕改 “一朝天子一朝臣”,“服务意识”与“老大意识”,“服务意识”与“老大意识”的态度比较,定位不当,人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的 职位描述与职位说明书的重要性 定位不当的主要形式及其表现和原因 ,定位不当的主要形式及其表现和原因,晋升不当,晋升的必要条件： 个人的努力工作和力求表现 企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的职务需求 实际情况：“人为因素”平衡的结果 被晋升者的个人误解：职位提升
7、技能提升,经理人职业病,“优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者却各有各的拙劣。” 要正视中层管理人员的缺点和毛病 企业的发展必须有效地避免恶性循环 心理问题与管理技能的问题 共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型和表现 ,拙劣管理者的主要类型和表现 (1/3),拙劣管理者的主要类型和表现 (2/3),拙劣管理者的主要类型和表现 (3/3),人力资源企划的难点,什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？ 企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种经济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当中，最根本的目的在于盈利。 管理： “管”和“理”二者的有机结合。 “管”所强调的是刚性的制约、约束手段
8、“理”所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法,职业经理人的概念,职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过“管”和“理”刚柔并济的手段，去实现企业的盈利目标的人。 注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单照搬其他组织的方式。 企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理过程形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。,人本管理,对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。 人力资源企划的最重
9、要的职能，是关注于为企业创造80%利润的那20%的人，其主要服务人员即中层管理人员。 人力资源企划更为重要的是对“人”的理解。 核心概念：管理不可违背人性。,X理论与Y理论,一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以说介于“欠缺信心”和“充满信心”这两个极端之间。 “欠缺信心”的极端为X理论 “充满信心”的极端为Y理论 X理论和Y理论，分别指管理者对员工抱有截然相反的两种极端情况下的看法。,X理论,一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。 员工缺乏雄心壮志不愿承担责任，宁愿被人领导。 员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。 员工在本性上就反对变革。 员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。
10、员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力和效率，实现组织目的。,Y理论,员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。 将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一样自发而有趣。 员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就的报偿的多少。 一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且愿意去主动承担责任。 员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。 在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部分地得到发挥，管理的责任就在于把人的智力潜能全部发挥出来。,Y理论发挥 “自我实现预言” 的三个条件,管理者对自己激励员工、培养员工的能力应深具信心。 管理者对员工的预期不能不着边际。 管理者对员工必须由衷
11、的寄予信心。 给予员工适度的行动自由 让员工承担适度的责任 发展员工的潜能 征求、咨询员工的意见 给员工适当的赞扬和关怀,如何推行正确的管理观念,正确理念的推广 应在员工中推销何种观念 如何实现管理思想的转变,正确理念的推广,管理人员的一种关键素质和技术 管理者本人拥有正确、进步的观念 管理者的“推销”能力 发挥管理的整体效应 没能推销正确观念的基本原因 ,没能推销正确观念的基本原因,意识落后，观念不当 自信不足，丧失自信力 思维障碍 性格缺陷，形象不佳 方法不当，手段欠佳 不能持之以恒，只有“三分钟热度”,应在员工中推销何种观念 (1/2),最基本的正确观念：守时、遵守纪律、注重提升工作效率
12、、公私分明等。 应在员工中推销的正确观念： 荣誉观念 肯定自己工作价值的观念 乐于合作的观念 服务观念 客户第一、质量至上的观念 勇于创新、敢于承担责任和风险的观念 积极、正面思考的观念,应在员工中推销何种观念 (2/2),应在员工中推销的正确观念： 敞开心胸，乐于沟通、协调的观念 市场观念（强烈的市场意识） 竞争观念（正视竞争，敢于竞争，善于竞争） 信息观念（注重收集信息、沟通信息） 机会观念（注意发现、捕捉企业内外的机会） 成长观念（个人成长和企业成长共同促进） 效益观念（以经济效益为中心） 法律观念（以法律维护个人和企业和利益） 素质观念（不断提升个人素质和企业素质） 信誉观念（注重维护
13、良好的社会形象）,中层管理人员的核心管理技能,提问：两个既简单又复杂的问题 管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？ 成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？,管理人员的“自我发展基本模型”,基本知识和信息 技能和素质 潜在的素质,基本知识和信息,对基本事实的掌握 相关专业知识,技能和素质,对事情持续敏感性 分析问题、解决问题与做出决定和判断的技能 社交技巧与能力 情绪弹性 主动性（对事情做出积极的反映 ）,潜在的素质,创造性 敏捷的思维 均衡的学习习惯和技巧 自知之明,优秀中层管理人员的八项能力 (1/2),决策力。根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决定，能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险
14、的能力。 创新力。对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。 指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性地培养和提高下属工作绩效的能力。 组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人力、物力、财力等资源的能力。,优秀中层管理人员的八项能力 (2/2),凝聚力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团队达到和谐而高效的能力。 沟通力。能巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效地协调对内、对外关系并使之达成平衡的能力。 应变力。反应机敏，思维敏捷，善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动地采取行动的能力。 合作力。具备合作精神与协调意愿
15、，不随意排斥他人，能听取不同声音并加以有机地调和，以保证项目顺利推进的能力。,领导力,什么是领导力 领导力缺失症 增进领导力的主要途径 个人行为与企业行为 如何授权,什么是领导力,领导力的核心是领导者对被领导者的影响力 领导力是权力和威望的有机结合 先具备领导力，才能被推上领导岗位 对他人的影响力不见得非要具有正式的权力 领导力并非是随着权力的增加而相应增加的,领导力缺失症的典型表现 (1/2),只要求员工做好分内工作，不开发员工潜能。 仅依靠员工个人的工作来管理员工，不注重鼓励员工组成团队共同解决问题。 指示员工完成工作任务，而不让员工积极参与相关决策。 欣赏能按上级指示完成任务的员工、简单
16、依照程序办事的员工，不欣赏主动承担工作责任的员工。 向员工说明好的工作方式以提高效率，而不鼓励员工自己主动提出好方法。 认为讽刺是对付多嘴员工的妙方。,领导力缺失症的典型表现 (2/2),把当众训斥当做批评员工的最有效工作方式。 把执行规章视为管理者的首要任务。 不敢在下属面前承认自己的错误。 不愿花长时间对新员工给予必要的培训。 制定多重的惩戒措施，以此作为执行规章制度的最好方法。 不愿授权给员工，让员工发挥主动性。 忽视员工的感受、态度、观念等。 强调绝对公平，坚持一视同仁，忽视个体差异。,增进领导力的主要途径,个人行为与企业行为,企业组织不同于家庭组织，更不同于个体的人。 “忠诚度”与公平性 力戒以个人行为替代企业行为的不良倾向,个人行为对企业的危害,助长了经验主义，主观主义。 晋升无规则，优秀人才难以成长和发展。 管理者一手遮天，员工变成了“应声虫”。 管理人员不是精心工作，而是应付人际关系。 信息来源被破坏，造成决策举证不足。 忽视过程控制，个人意志取
