松下成功背后的十大管理哲学

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1、你知道松下成功背后的十大管理哲学么？ 你知道松下成功背后的十大管理哲学么？ 1、视员工为企业的主人翁 1、视员工为企业的主人翁 松下之所以能够取得如此巨大的成就， 其管理思想中“以人为本” ，视员工为 企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。松下先生说： “事业的成败取决 于人” ， “没有人就没有企业” 。松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依 靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他 们称为“集合智慧的全员经营” 。员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的 因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社 会上都有显现自己才

2、能的机会，真正成为企业的主人。 “集合众智， 无往不利” ， 这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。 一个企业，如果把员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠 工，只想着如何把钱混到手；如果把员工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、 用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。比如在 20 世纪 30 年代经 济大萧条时，日本的许多工厂纷纷倒闭，公司接连破产。松下也发生了产品销售 额锐减，库存产品急剧增加的经营困难。松下视员工为企业的主人翁，因而其拟 定的方针和处置的办法与其他企业经营者大不相同。为防止库存品急剧增多，松 下立刻命令制造部门减产，同时宣布：第一，绝不裁减员

3、工；第二，决不减少员 工薪水。员工实行半日制，但工资按全天支付。松下将公司所遭遇的实际困难， 坦白地告诉所有员工，期望他们齐心协力推销公司的产品，帮助企业度过难关。 在这种情况下， 员工心存感激， 发奋工作， 积极地到处推销， 在两个月的时间里， 终于将仓库里堆积如山的商品全部卖光。松下胜利度过了经济萧条的大难关。松 下幸之助认为，身为公司总裁，如果随意解雇员工，或制定裁员政策时，一点也 不会感到痛心，这样的企业成功的可能性很小。 既然员工是企业的主人翁， 企业主在管理员工的问题上如何来体现这一原则 呢？松下幸之助有一断著名的论述： “当员工 100 人时， 我必须站在员工的最前面， 身先士卒

4、，发号施令；当员工增至 1000 人时，我必须站在员工的中间，恳求员 工鼎力相助；当员工达到 1 万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如 果员工增到 5 万到 10 万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔 诚之心来领导他们。 ” 2、把长远计划告诉全体员工 2、把长远计划告诉全体员工 松下视员工为企业的主人， 因而毫不保留地把企业的长远计划都告诉全体员 工。1956 年，松下制定并向员工发布企业的第一个“五年计划” ：企业的年营业额 实现翻两番的目标， 即由 1956 年的 200 亿日元的提高到 800 亿日元。 松下的这 一做法在当时是很新鲜、很特殊的。一方面企业要什么

5、“五年计划” ，普遍感到没 有必要；另一方面，虽然是对内发布，事情难免外泄，暴露了自己的“商业秘密” 。 松下幸之助却认为，宣布“五年计划”是为了使员工树立理想，让他们有目标、有 期待，因而能够提高士气，鼓舞斗志。实践证明，松下的这种做法是成功的。第 一个“五年计划”在全体员工的共同努力下顺利完成，1960 年企业的年营业额由 1956年的200亿日元的提高到1000亿日元， 超过原定计划800亿日元的目标。 当年又发布了第二个“五年计划” ，计划在五年后公司实行每周五天工作制，而员 工的薪金不减。这在当时对那些靠延长工作时间获取利润的企业来说，无疑是飓 风式的冲击。松下的员工却为之欢欣鼓舞，

6、精神大振，工作热情高涨，生产效率 倍增。第二个“五年计划”实现了。1965 年发布的第三个“五年计划”宣布，年后 公司薪金水平、经营水准要赶上欧洲、接近美国。这样的目标产生轰动效应是可 想而知的，这样的企业是无往而不胜的，这就是松下的企业核心竞争力。 进入知识经济时代，人们越来越明确，企业的资本由传统资本和知识资本两 部分组成。传统资本所有者是企业的股东，而相当重要的一部分知识资本的所有 者则是企业的员工，所以员工不仅仅是企业的“打工者” ，而是企业知识资本的“投 资者” 。发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新 是员工知识资本运作的成果。聪明的企业管理者不仅要员工“

7、出力气” ，更重要的 是让员工“出智慧” 。松下幸之助的高明之处就在于，到 21 世纪我们才省悟到的道 理，他在上个世纪已经成功运作了。 3、选才适度，重在培训 3、选才适度，重在培训 松下选拔人才的标准是：牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会” 的企业宗旨而虚心学习的人；不墨守成规而经常出新的人；爱护公司、和公司成 为一体的人；不自私而能为团体着想的人；能做正确价值判断的人；有自主经营 能力的人；始终保持满腔热忱的人；能向上司提出意见和建议的人；有责任意识 的人；有气概担当公司经营重任的人。 在松下的人才标准中，首先强调的是对企业宗旨的认同。他们不断向员工灌 输的思想是：我们都是“为

8、了更崇高的人类理想而工作” 。松下力图使生产线上的 工人相信，他们的工作与人类的幸福大有关联。第二点，强调的是“热情” ，工作 的热情，生活的热情，对他人和事业的热情，他们认为“工作热情是最重要的， 至于技能，我们可以教给他” 。 松下的人才理念中，有一条是非常特别、非常引人注目的，这就是“选 70 分 人才论” 。他们认为，企业选用的人才不一定要达到满分 100 分，只要够 70 分就 可以了。一方面，企业选人应以适度为好，满分的、水准过高的人对工作容易厌 倦和懈怠； 另一方面， 人才进入企业以后还可以培训和提高， 给他们不断“充电” ， 反而会促使他们更加勤奋的工作。在人才竞争日趋激烈的今

9、天，松下的理念确实 可以给那些脱离实际，一味追求“高学历”的企业家一份惊醒。从知识经济的理论 来看， 知识资本是由传统资本转化来的， “分值”越高的人才， 其转化成本则越高。 坚持“适度” 、 “适用”的原则，可以大大降低转化成本。 松下对员工的培训教育是高度重视的， 自称既是“制造电器用品”的公司， 又 是“造就人才的公司” 。 松下幸之助认为， 企业经营的好坏， 完全在于人才的培育。 在构成企业的三要素人、财、物中，只有人懂得如何妥善运用财和物，充分 发挥财、物的最大效用。经营始于人也终于人，人才培育成功，事业才能成功； 人才培育失败，事业也将随着失败。 “要发展事业，首先就要把心思放在人

10、才培育 上，不管工作有多忙，首先要努力培育人才” ，明确地提出“制造产品之前，要先 制造人才”的原则。 松下幸之助深信不疑的信念， 也是现在松下人事的基本方针。 人才培训，实质上是继续进行传统资本向知识资本的转化。在人才的培训上 松下是投入了大量传统资本的。把物质生产和人才培养同时进行；将企业经营和 学校教育合二为一，既出产品又出人才，成为松下力量之源和过人之处。 “松下店 员养成所”最早于 1936 年成立，由松下幸之助亲自任所长(校长)。这所学校从小 学毕业生中择优录取学生，在三年学习期间，每天学习 4 个小时，实习 4 个小 时，结业时学完五年制中学的教育课程，比普通中学毕业生早两年参加

11、工作。松 下幸之助于 1946 年又设立了 PHP(Peace and Happiness through Prosperity， 通过繁荣求得和平与幸福)研究所。1979 年设立“财团法人松下政经塾” ，已有多 届毕业生活跃在政界和经济界。现在，松下设有“教育训练中心” ，下属 8 个研修 所和 1 个高等职业学校。 这 8 个研修所是： 中央社员研修所， 主要培训主任、 课 长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研 修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下国外的工 作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所， 分

12、别负责培训公司在该地区的工作人员。 松下高等职业训练学校负责培训刚招收 进来的高中毕业生和青年职工。松下的员工教育是从加入公司开始的。凡新招收 的员工，都要经过 8 个月的实习培训才能分配到工作岗位上。 为了帮助每个员工在公司工作的不同阶段梯实现个人发展， 松下人事部门施 行不同的制度规定：第一， 自己申请制度：职员在工作一段时间后，可以自己 主动向人事部门“申请” ，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。第二， 社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门向公司内部招聘适当人选，不一定非 在原来单位中论资排辈依次提拔管理者。第三，社内留学制度：技术人员可以自 己申请、公司批准、到公司内办的学

13、术或教育训练中心去学习专业知识。公司则 根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。第四，海外留学制度：定期选 派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣 留学生。松下除了专门设立的在职教育培训外，还有“自我开发训练” ，包括以个 性为基础的无意识自我开发；为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开 发；为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开 发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。 4、制度模式 4、制度模式 松下的员工培训已经形成了“三个阶段、六个要点、五大目标”的制度模式： 第一阶段，计划拟定阶段。这一阶段要让员工树

14、立起积极工作以获得成长的 信念，让员工了解自己努力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和 环境，根据经验及职位等的不同，制定适合员工的能力水准的培训内容。 第二阶段，实施计划阶段。在职培训的核心是“日常管理就是训练” ，让员工 做好学习准备，说明工作以使员工了解计划，让他们自己做，观看他们的工作结 果。 第三阶段，检查总结阶段。在职训练的最后阶段，是由指导训练的主管对训 练工作进行检查总结，做出评价并与员工面谈。 六个要点是，不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划的制定；在训 练中加强沟通；形成互相信赖的风气；充满活力，积极进取；以现实的尺度决定 训练基准。 五个目标是，把完成业务

15、目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为不 断进步；把员工培养成“内省思考的人” ；让员工自动设定目标，促进自我启发的 意念； 员工的培养是长期的； 向公司总目标的完成迈进， 确立强有力的统一机制。 在员工培训过程中， 松下突出了“六个注重”的培训内容：注重员工专业知 识和正确的价值判断的培养；注重人格的培养；注重竞争意识的培养；注重克服 困难， 承担压力， 自我激励， 渡过难关的顽强意志的培养； 注重细心作风的训练； 注重企业精神的教育。员工没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要；但如 果员工没有正确判断事物的价值观，也无法促进公司以至社会的繁荣，强调“真 正的教育是培养一个人的人格。

16、”尤其重要的是“松下七大精神”的教育：产业报国 精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩 精神和礼貌谦让精神。 松下的在职培训，让员工在强化的教育影响下，帮助他们将自己改变成为一 个标准的“松下人” ，作为主人来为企业服务。这样培养出来的员工能和企业同心 协力，为公司的发展奋力拼搏，建功立业。依据成功的育才理念以及人才培育规 划，松下创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人 才。 松下集团的分公司及工厂遍及全世界， 松下的育才理念已经在世界各地生根、 开花、结果。 5、集思广益，全员经营 5、集思广益，全员经营 选才、育才，都是为了用才。加强人力资源的管理和整合对形成企业核心竞 争力是至关重要的。在知识经济时代，人力资源的开发和应用，不仅是经济增长 的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性的战略资源。因此，加 强人力资源的管理和整合，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主 动性和创造精神，这对形成企业核心竞争力