《渠道资源整合项目建议书ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《渠道资源整合项目建议书ppt课件（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,整合渠道资源，增强云南移动竞争优势渠道资源整合项目建议书云南移动通信有限责任公司云南，中国，2003年7月,2,内容,渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键3 罗兰贝格对中国移动渠道建设和管理的普遍问题的认识10 罗兰贝格在渠道整合方面的丰富经验能为云南移动提供价值29 渠道资源整合项目开展的系统方法和计划48 罗兰贝格公司介绍71,本文件只供指定的客户独立使用。此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本。未经罗兰贝格公司允许，此文件不得传递至第三方。,3,A.渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键,4,联通和电信小灵通对中国移动的市场领导地位展开了激烈的攻势,联通,移动,用户数(万
2、户),某省移动通信行业发展状况,5,渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段,联通的CDMA借助新时空专卖店， 塑造高品质形象，对移动的品牌和市场造成了有力的冲击，并强化对优质渠道的争夺 联通公司原有的GSM品牌，凭借原有的渠道网络，逐步蚕食移动的低端用户群，并强化对现有渠道的渗透 联通公司以高利益为吸引，借助邮政的广为覆盖的网络展开大规模的市场攻势,电信利用已有的强势自有渠道，大力推进小灵通的市场占有率，并籍此发展了在移动通信市场的渠道资源 小灵通利用低价格优势，争夺了部分移动的低端用户，并吸引了更多的移动原有的渠道资源 电信酝酿进入移动通信领域已久，凭借品牌和资本的实力，势必对
3、现有移动通信市场的渠道资源形成有力争夺和对渠道体系造成巨大冲击,渠道资源,6,国外处于市场领导地位的移动运营商均十分注重渠道建设，以此保持市场营销竞争优势,信息来源: 公司信息，专家访谈，Xonio 2000, 罗兰贝格分析,案例：德国移动运营商的渠道建设,7,并获得了很高的市场回报,D2 Vodafone30%,T-Mobile26%,Debitel11%,Mobilcom10%,E-Plus8%,其他10%,T-Mobile47%,D2 Vodafone24%,E-Plus11%,其他18%,信息来源: Xonio, 美林, JP 摩根, 罗兰贝格分析,D2 Vodafone 和 T-Mo
4、bile占有60% 的市场份额，E-Plus, Debitel 和 Mobilcom只拥有10左右,T-Mobile 占领约一半的市场份额, 只有 D2 Vodafone 尚能与其竞争,Viag Interkom5%,企业市场的高份额（2000年）,个人市场的高份额 (2000年),案例：德国移动运营商市场份额,8,我们对中国移动市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性,案例：某移动分公司各营业部渠道数量和销量（2002年）,渠道强则市场份额高， 渠道弱则市场份额低,9,因此，移动需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力,做广,做强,做深,做精,广泛的渠道合作与管理，充
5、分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖,强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度,通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果,针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设,渠道转型方向,例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓网络、短信等电子渠道,例如，发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道,例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护,例如，建设动感地带品牌店,10,罗兰贝格对中国移动渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管
6、理体系需要完善,11,移动公司利用社会渠道的力量帮助其完成了低成本的快速扩张，但渠道数量的扩张导致渠道秩序逐渐混乱,卡品销售的低门槛和初期的高利润吸引了大量的社会渠道，使得渠道数量的增长超过了移动用户数的增长，使得行业利润摊薄 在利润降低的情况下渠道通过批发、跨区放号等手段扩大销售，导致渠道秩序逐渐混乱,渠道增长速度高于用户增长速度,12,未受管控的批发体系形成了移动公司的渠道管理盲区,可控制销售路径,无法控制销售路径,资料来源：1860最终用户回访，BOSS数据分析,注：渠道数量统计包括移动代销渠道、联通代销渠道和无门头渠道,B县市移动公司,非移动直管代销渠道,本地代销渠道,61%,18%,
7、21%,外县市批发商,移动用户,19家,64家,A县市移动公司,非移动直管代销渠道,本地代销渠道,39%,10%,51%,外县市批发商,移动用户,149家,242家,常见于移动销售弱势地区 盲区渠道是市场主体 非移动渠道对移动贡献小而对联通贡献大 移动对渠道销售主体缺乏有效利用,常见于移动产品销售优势地区 盲区渠道是销售主力 移动直管代销渠道的销售能力受到限制，实际贡献相对较小 移动公司对渠道销售主力缺乏有效控制,13,在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系既降低了渠道效率，也降低了对移动直管渠道的激励效果,1）在这里，批发商指一些专门或大量从事批发业务的移动直管渠道（批其它网点发出的卡
8、）以及无门头店 2）非移动直管渠道包括联通店，无门头店和其它能够出售SIM卡的零售终端 3）定价复杂，大部分卡一般不加价，但号码好的卡可以高价批发，因而平均价约为72,表示移动可以接受的卡号流向,表示会加大渠道混乱、移动不能接受的卡号流向,消费者,批发商 1）,非移动公司直管渠道 2）,125家,大于355家,3-4家,移动渠道管理的灰色区域,移动公司,某地区渠道卡号流向和价格图,14,也反映在无门头店对移动产品的首推率低,首推移动,首推联通,无偏好,某分公司各营业部无门头店对移动产品的首推率,随着非移动渠道数量的增加，移动公司需要面对与对手共同竞争利用共有的中间渠道资源 一般而言，中间渠道对
9、移动或联通产品的首推同时取决于运营商对他们的影响力和移动产品对用户的吸引力 终端渠道对用户购买决策有相当重要的影响力，渠道宣传也是影响用户对运营商形象认知的重要因素,移动公司对中间渠道的吸引力下降,15,渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨区窜货,不同地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当,区域间由于税收、促销和酬金波动造成价格差,有人要卡,存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利手段,县市公司因考核指标压力而疏于管理,有人放卡,跨区窜货,非直管渠道需要从批发渠道中获得移动卡号,不同地区号源量不等，有些地区号源紧张,卡号资源分配与实际市场销量不平衡,16,跨区窜货
10、的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利，而忽视零售渠道建设，忽视本地市场的销售与服务，冲击了正常销售渠道,忽视本地市场销售，缺乏有效应对竞争： 在以放号量为主要考核指标的前提下，县市公司只求放号数量，对本地市场销售情况、本地移动覆盖情况不够重视 不少经销商以批发尤其是跨区批发为首要任务，而不重视本店销售和服务 一些县市公司由于对本地销售不够重视，因此对其管辖内的移动渠道也不够重视，没有做好管理和沟通的工作，导致渠道离心力大，许多重要渠道流失 渠道建设受到影响，营销效率低： 卡号窜出地的营销成本不能转化为本地区实际的移动渠道资源，特别是为移动直管的终端渠道发展提供利润支持,用户服务得不到保证，缺乏服务
11、领先的支持： 用户往往并不了解其所购卡的来源地，因此在跨区服务未开通的情况下不能获得应有的服务 不加控制的跨区批发比本区批发更易导致对用户信息的疏忽，造成即使在跨区服务开通的情况下，用户也难以获得一些必须的服务（如补卡） 当地经销商积极性受损，无法奖优惩劣： 在号码资源各地区不均衡的情况下，窜货流入地区的经销商由于号码资源不如窜出方而使销售本地卡号的积极性受损或产生对移动公司的抱怨 过分激烈的竞争还使当地移动渠道的利益受损，主要体现在利润的下降（销售价格或销量下降）和移动渠道经营移动产品不占优势（号源可以轻易获得，），导致了离心力的产生,窜货流出地区,窜货流入地区,危害,危害,17,无序的批发
12、行为将逐步导致移动对于渠道的失控，妨碍其对于核心渠道做大做深的目标实现，并进而影响其市场基础和竞争优势,渠道 失控,渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销资源,核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化,大量无门头店存在对移动卡号的需求,缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争,移动给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利益获得在降低，渠道激励弱化,渠道谈判能力不断上升,非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业2级批发商,非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依
13、赖性进一步增强,移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导致渠道忠诚度的下降,竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀,移动对渠道的激励手段单一，导致管控乏力,缺乏准确的渠道信息，策略失去依托,无法对渠道提出服务、新业外推广的要求,竞争优势弱化 市场基础动摇 营销效率降低,18,用户不稳定、虚增放号，增加了移动公司的销售成本，也降低了营销效率,某分公司2002年1-9月活动用户数变化情况,累计放号与净增用户对比,1,2,3,4,5,6,7,8,9,金卡神州行,全球通,联通G网,联通,有效放 号率 21.7%,累计放号,净增 用户,累计放号,移动,净增 用户,19,渠
14、道管理问题所造成的危害，正在削弱移动公司的竞争优势，阻碍其长远发展,终端渠道掌控能力弱化,无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，移动公司对卡号流向无法掌控 零售终端对用户消费决策的影响不受移动公司的控制,缺乏制订有效市场、竞争策略的信息基础,由于无门头店和联通店与移动是脱节的，移动无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态,无法在服务领先上实现与对手差异化,对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们常常不达到移动对渠道服务的要求 如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工作，使移动服务领先战略难以落实,移动自有渠道竞争力不断降低,管理盲区导致卡号可轻易获得，移动渠道面临激烈竞争
15、，经营移动产品无明显优势 混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多让利给非移动渠道，渠道利益受损,渠道管理问题 造成的危害,渠道管理的混乱也就间接造成了用户群的动荡和新增用户群的低质量，并且降低了营销效率,20,罗兰贝格对中国移动渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善,21,大,小,渠道发展机会,“以大规模渠道销售发展新用户” 大规模渠道,“发展销售能力强的优质渠道开发和维护高价值用户群” 优质渠道,“引导并利用渠道发展来增强移动的渠道竞争优势” 虚拟运营商/服务提供商,大,小,渠道附加价值,优质、稳
16、固的核心渠道是保持长期市场竞争力的关键,22,市场环境和竞争形式的演化对核心渠道建设提出了更高的要求,新的市场环境与竞争形势,市场渗透率逐步提高,用户需求多样化,数据业务发展具有重要的战略意义,市场竞争更复杂更激烈,对核心渠道建设的要求,核心渠道要在发展新用户的同时，更好地服务和维护老用户以提升用户价值,核心渠道要针对不同细分市场的用户特点开展差异化与特色化销售,核心渠道要在新业务的推广与服务方面发挥重要作用,抵御来自竞争对手的渠道冲击，核心渠道要重视渠道形象塑造,23,但是，现有的核心渠道在销售、服务和沟通三方面的定位未能跟上市场发展趋势,销售功能,服务功能,沟通功能,24,而且，与渠道相关的客户投诉量居高不下,当月1860投诉总量：,渠
