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1、. . . . 论企业实施ERP过程中出现的问题与对策 2002082班 福强随着我国加入WTO和全球经济一体化的迅猛发展，企业竞争环境正在发生重大变化。面对市场竞争日益激烈，客户需求瞬息万变，国际化竞争压力越来越大，企业迫切需要通过引入新的管理思想和现代化管理手段来改变传统的管理模式，提高企业管理水平，以期在市场中取得竞争优势。在这种时代背景下，自1981年第一机床厂引进了第一套MRP软件以来，ERP（enterprise resource planning企业资源计划系统）在中国的应用已有近20年的风雨历程。据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买或使用了ERP软件，但正像一枚硬币的两面一
2、样，ERP系统在应用的过程中也出现了很多问题：怎样避免企业ERP高投入，低效率的现状，如何解决ERP系统在我国企业运用中的“水土不服”，提高企业实施ERP系统运行成功的比率，是迫切需要我们研究的一个重要课题。一ERP系统在企业运行中出现的问题（一）ERP系统发展的现状从国的情况来看，中国的ERP行业年均增长速度约为30%左右，而来自大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达三百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。从整
3、个国际上的情况来看，全球ERP市场在近五年将以年综合增幅37%的速度发展。2002年全球ERP市场总收入达520亿美元，到2005年这一数字将增至1000亿。 由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，ERP还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，
4、很有必要先对ERP有一个清楚的认识，认真学习.分析研究.如何在中国企业中成功应用ERP管理系统。（二）ERP系统在企业运行中出现的主要问题1.ERP系统在企业的应用的过程中成功率低：据权威机构测算，ERP系统在我国企业中，实施的成功率只有10%-20%左右，进入中国多年，有专家称，已实施的“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的家企业多数失败，更有媒体声称“实施成功率为零”。 美国一家调查机构对采用了系统的年营业额在亿美元以上的公司进行了调查，发现系统采用成本超过预计成本，安装时间超过预计时间的，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的。“上是找死，不上是等死。”这句广为
5、流传的名言，再生动不过地描述了企业应用系统的矛盾心理。联想堪称国应用的成功典，但柳传志也曾发出“九死一生”的感慨。 风风火火的，对于大多数中国企业来说究竟是企业管理的良方还是毒药？ 2.企业对ERP期望过高，投入和效果不成正比 ：对ERP没有一个正确的认识许多人没有认识到ERP仅仅是一个需要正确使用的软件工具。 国ERP的提倡者们在宣传过程中有些夸大其词。将ERP描述成了一个企业中完全的和独一无二的系统，只要企业上了ERP系统一切问题都迎韧而解，而不是企业整个运作系统中的一部分，而人们也往往这样理解。一个极端的例子是，一家大型家具制造企业励致洋行几年前投入巨资，采用了一家著名厂商的产品来改善管
6、理，实施后却效果不佳，甚至影响了企业效率。而且，变成花钱买罪受，一年的运作成本就高达上千万元，令企业不堪重负。励致洋行最后被迫弃用该套系统，又投入几百万元改用国厂商的产品。3.创建的ERP系统不能高效的完成企业管理工作：ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来，而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。有些流行地ERP系统甚至将促销、市场营销、人力资源和其他职能也包括进来。系统供应商觉得只有这样才能为企业管理层提供详细的业务经营信息。比如对一个产品制造商来讲，这样的一套系统可以显示目前库存有多少原材料，生产一
7、个单位的产品要消耗多少成本，现在已经拿到了多少订单，等等. 有人认为把“借助ERP可以提升企业的管理水平”错误地理解为“只要上了ERP什么问题都可以解决了”，以为ERP的实施可以代替一场艰苦的管理变革，把实施ERP当成通向高水平管理的捷径。如前所说，ERP是一种软件系统，它所提供的只是操作模式。操作模式只告诉人们怎么高效率地做事情，而并没有告诉企业应该怎样让员工积极地工作，因为这是管理模式所要解决的问题。企业的变革不仅要制订高效的办事程序，而且更重要的想办法让员接受并工自觉执行地高效的程序，并且建立相应的管理体系保障高效办事程序的执行。有了高效运作的手段（ERP）企业并不一定就能高效地运作，还
8、需要进行高效运作的环境和技能。这就好比有了车还要有好的路和驾驶技术才能快速移动。因此，实施ERP充其量只能是企业管理变革的一个组成部分（手段的变革），它需要企业其它方面变革的配合和支持，绝对不能推动更不能代替企业的变革。想通过实施ERP走捷径，其结果肯定是事与愿违。二.ERP系统存在问题的分析1.盲目上马 盲目乐观 一哄而上正确的目的不一定能带来正确的结果，但是错误的目的肯定不能带来正确的结果。很多企业实施ERP的目的和意愿并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现：有的企业是为了所谓的“领导工程面子工程”，迫于行政或舆论压力；有的企业是为了炒作，以期在资本市场获利；还有的企业实施ERP的
9、初衷只是为了向老总或者高层提供“信息简报”。很显然，这些目的和认识本身就是对“ERP”的误解，必然不能达到从根本上提升管理水平，促进战略目标实现的理想结果。有些企业对ERP“似懂非懂，又自认为很懂”就盲目上，认为只要企业实施了ERP系统，企业管理就可以规化，企业管理就上台阶。因此，当在实施ERP系统中遇到阻力和障碍时，往往感到出乎意料、措手不及，“怎么还有这么多麻烦的事，简直是花钱买罪受”，不知应该如何处理为好。由此造成信息化工作旷日费时，甚至半途而废。这种现象在国是相当普遍的。当年树理的模不模，从东往西看，东头吃烙饼，西头喝稀饭。算是把国人吃饭看邻居的恶习做了一个经典的旁注。如今，很多企业在
10、对ERP的选型上，很重要的参考指标同样也是看邻居。某省有两家大型制药厂均为上市公司，其中一家是化学合成制药厂，另一家是成品制剂厂，一直以来在当地的影响力都很大，两家老总彼此各不服气。化学合成制药厂先上的ERP，根据自己典型的流程型特点，选型的时候特别关注了生产计划管理模块的适用情况，最终选定某国外大型ERP产品。另一家成品制剂厂的老总听说之后，马上命令信息中心负责人选一家名气比上述ERP名气更大的厂商，言下之意是绝不能被对方占了上风。本来在选型中特别关注分销物流模块的信息中心主任最终违心地选了一家同样以制造模块见长的ERP产品-全球排名靠前的ERP厂商大多脱胎于MRP的历史决定了他们在制造模块
11、上无可争议的优势。2.选择的ERP系统软件不适应企业本身的经营实际企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。ERP系统是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。ERP系统的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思
12、路，这就大大降低ERP系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。 国企业投资ERP系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。 投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRP的思想涵和实施过程理解不全面、准确 。由于
13、ERP思想理念的形成时间不长，传入国的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP系统的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRP工程盲目上马的代价是非常惨重的。项目队伍技能不强。3. 企业自身管理人员与ERP系统实施的工程技术人员各自为战，缺乏有效沟通。 ERP系统作为一种应
14、用信息技术的管理系统，如果没有信息技术人员的配合，是难以实现的。从需求分析开始，管理人员与信息技术人员就必须密切配合。而有些企业实施ERP系统不成功的一个原因就是企业的信息技术人员不懂管理，管理人员不懂信息技术，这就造成许多配合不默契，影响了ERP系统的正常进行运营。 另一方面教育与培训不够。根据评价企业ERP应用的第2版ABCD标准，至少有80%的员工参加初始教育与培训。如果广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解，也无法使ERP系统正常的运营。,信息技术无法整合。 实施ERP系统的关键工作就是狠抓基础数据库的建立，实现资源共享。有的企业由于库存记录、物料清单、工艺
15、路线、需求信息、计划信息等等不准确，于是不能根据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。软件选用不当，未能同软件商建立长期的合作关系，企业需要解决的问题总是迟迟得不到解决，长期拖延下去，必将会导致系统实施失败。而ERP是一项系统工程，实施这样的项目必须用到项目管理的原理与方法，有些企业仅关注ERP技术的先进性，而不重视管理咨询机构的管理思想和方法，往往造成事倍功半的效果。 企业的资金投入困难。 绝大部分的商贸类流通企业是中小型企业，据我们的调查问卷，市区的商贸类流通企业员工超过1000人以上的企业只占10.9%。不少企业的经营不景气，资金实力比较有限，这也会影响流通企业投资ERP系统。4.企业部各部门为了各自的小利益，互相推委，缺少全局观念，阻碍了系统作用的发挥。企业部部分管理人员在长期的管理实践中有丰富的经验，他们往往看重自己的主观认识，抱残守缺，不愿意主动分析吸收新的管理方法和先进的管理手段，信息化对他们的地位构成巨大的威胁；积极倡导者由于传统习惯思维，继续沿用过时的管理思想或过时的管理手段，需要学习的不是简单的操作方法，而是获得分析、决策信息的管理理念；专业技术人员正由于现代技术的不断增长的复杂性变得越来越狭窄，面对在总体上缺乏协调和相互联系，系统在宏观上处于支离破碎的局面而影响了总体效益的现实，技术人员处于多种制约和局限性中不能自拔。在组织的战略制订中产生两
