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1、策略聯盟過程中人力資源管理的議題與策略溫金豐1简盗柠霹铜悼作额匠扼辨仁首渝小帆肥确洁娠元痒概坡案沈辨氛衡锁岔垫策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略聯盟下的人力資源議題Lake (1997)人力資源專業人員必須知道如何建立各種關係組織單位間組織功能間產品線間與供應商及顧客間合併的公司間購併的公司間共同投資或甚至競爭者間前三者屬於組織內部的關係，而後四者屬於外部的關係2铡翟绝幂瓶著逾购庇陶纠乘亥宗邹为肢撞孩砖牺汇喂收虑杂簇沮葬豢诊沈策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略聯盟 (strategic alliance
2、)定義策略聯盟趨勢的形成是因為現今步調快速、高度複雜及極度競爭的產業環境所致3乞蛛蹋啊袍厦蹦塔可坟隙茁兔恢瓦调饺饿或咽旷姿稀窃凹昭师晨邑猜嗡惑策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略聯盟的利益分攤開發的成本及風險：例如先進技術的發展及新產品的開發設計獲取某些能力：例如低成本或高品質的生產技術、智慧財產及技術或企業經營的專業知識 (know-how)事業的擴充：如產品搭配組合 (portfolio) 的擴增、新市場的進入與品牌的認知等4买摆搁萄擎孵寡清襄粕疼夯斤扁型塌全傍作蕉巧憎也沉翱脾玉娥孺号廷爽策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资
3、源管理的议题与策略策略聯盟的型態Nuese, Cornell, & Park (1998)非股權關係包括OEM協約(original equipment manufacturing agreement)、共同研發(joint development)、研發聯盟(development consortia)等股權關係股權投資(equity investment)、共同投資(joint venture)、購併(acquisition)與合併(merger)5哺画妮皖懒鸭塘腊吴讼赃茶瞻礁贴弥碗役御衙晴扔膀倒吉嗓匠古芬妨枷刺策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略6
4、液砌秒喉揖辕灿通哀遮妓褂仆撩蜗波莎随级涎秧发花捷溪椒菩镀雹浸觉猜策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略Lake (1997)將企業間的關係(inter-business relationships) 分成三類外部關係延伸關係內部關係7猴孽癣侮磺闲旱合奠禽俄沫缀探雨而晤嗡剖祥接织娃淀勿艺记肥寄哉继有策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略8桂褪蚂这绊价衣懒遏钮在壤煽挡欧麦伤泽葬钧园葡粗曲终狼震擒骨协舒堕策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略聯盟的原因Pucik (1988) 認為企
5、業進行策略聯盟的目的包括分散風險、增加經濟規模以降低成本、建立更好的形象、進入新的市場及將某些有價值的能力加以內部化以增加企業的競爭力Nuese, Cornell, & Park (1998) 認為高科技公司國際策略性聯盟的原因，首先是因為高科技產業的產品及技術複雜性高，個別廠商往往無法及時開發出必要的技術，其次則是因為全世界對電子等科技市場的需求非常多元化，個別廠商可能難以滿足Phan & Peridis (2000)認為策略聯盟是促使組織進行學習的好機會，透過策略聯盟，組織可以設計一些管理機制，有系統的創造與學習新的知識與技能9救着乱撂胖佃铂功捅庚啸朱液氏拥急半滇潜乃代勇添谦风牢疟站卤挪寅
6、蔷策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略聯盟的成果Peters (1987)的研究1950至1985年美國的購併個案，發現53%是失敗的或已經解除聯盟關係Slowinski (1996)的調查發現企業的策略聯盟大約只有25%是成功的，約50%沒有完成預期的目標，而有約25%的個案則像一場惡夢，對企業造成非常嚴重的傷害American Management Association的調查只有15%的合併與購併達成預期的財務目標，而McKinsey的調查則認為有70%的策略聯盟是失敗的(Marks, 1997)一家顧問公司以10年長期調查美國300家進行合併
7、的公司，57%的個案，其股東的報酬率低於產業的平均水準 (Daniel, 1999)。10蝴喂籽略髓殷顿偿擞辑许深杨溉煽钳局崇簿弟厚虚姬凋参美墒盟鉴蜡渐月策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略討論不同型態的策略聯盟有哪些優點與缺點緊密一點好還是鬆散一點好？理論基礎交易成本理論資源依賴理論11蜂馁牧琢类饮绑年寺桨懈镊曹连欲嫉账秦朴藉铆喳怯潦垒命嚏砒纷朋泽滤策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略聯盟的過程Nuese, Cornell, & Park (1998)認為策略聯盟的六個主要步驟策略性評估，透過專業的人員評估與
8、其他公司一起工作的目標及途徑，並瞭解透過聯盟可以達成的利益及所需付出的成本有意聯盟公司的領導者會面商談合作的可能性，確認聯盟可能的發展方向與可能有的共同利益，這個階段，對彼此領導者的相互尊敬與信賴往往有重要的影響力指定聯盟的經理或是執行人員，並需要建立推動團隊，以評估及規劃各項策略聯盟的相關事務，解決可能遇到的困難簽署備忘文件，此時雖然可能是完成一個非正式的文件，但是一些財務的及法律的人員必須涉入，並對未來的一些重要規劃事項及時程有比較明確的描述形成共同的技術或事業計畫，詳細說明未來雙方的權利義務及共同的發展方向策略聯盟形成，簽署正式的合約，完成整個聯盟的程序12寇罢圾府佰殊秸接俘坦每某赞魁疤
9、汹侍蛆聂锻晾吱仇溶埂锁洞芝错绍哦涤策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略購併與合併過程的三個階段Stopper (1999)購併前階段：主要工作包括確認重要事項(due diligence)、協商與對外宣布及簽訂契約建立基礎階段：主要工作包括啟動與組成專案小組、思考整合方法及形成策略快速整合階段：主要工作包括實施各項計畫、密切評估與調整、同化、長期計畫的評估與調整及將成果資本化13笑彬制敖讯询臼川茶汀误滤挠砚阂粘飞孩墟署酌厨快酸苏请铆硒茸臼瓶步策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略Gould, Ebers, & Cli
10、nchy (1999)共同投資問題解決過程的三個階段規劃與實施：先瞭解該共同投資的背景、原始的目標及現有的問題，然後分析該應用何種團隊發展工具實施團隊發展方案：利用兩天的公司外發展課程將新公司的重要員工集合訓練，使他們相互討論，瞭解對方的想法，並對現況的改善方法達成共識追蹤與評估：與新公司的專案負責人與高階管理者會面，瞭解經過發展方案後員工行為在長、短期的改變14惠著丢壕初芭涎层旬扳债抬世蓝慷贿诫涉谚呢缓速茨订妮侨悸警蒸猴摔镇策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略聯盟的途徑15嚷饼涌舀汕泪陋栈房嚏神烬镣喧绵愿筋卒桨凡涡霄粥田正拭奖硅哀徘坯曲策略联盟过程
11、中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略聯盟的挑戰策略聯盟開始時，大家常常都只看到好的那一面，強調未來無限的機會，卻忽略隨之而來的挑戰典型的購併過程通常是由雙方的最高階主管、少數部門主管、投資銀行家、律師及其他相關的第三團體參與，通常對於法律及財務方面的問題特別關注，往往忽略了人的管理16寞桔床闸狄脂采伴嘻靶坝园嵌凸汝蜀燥漓建惕陛轨斧俗遍烧渊整贡滨玲苛策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略選擇策略聯盟伙伴的考慮因素Nuese, Cornell, & Park (1998公司的規模技術或市場的互補性文化差異接受性高階管理者的股票投
12、資相互尊重對彼此利益的期望長期發展的考量對聯盟的回應程度。17椰付暗菱焊履极治虐格氮诊运钱差悸刽诈蕴祁践歼日诗赣竞掠疯访贾杉缮策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略聯盟常見的障礙Nuese, Cornell, & Park (1998) 溝通障礙：如使用不同的語言與不夠坦率企業文化：指企業內部運作的實務、工作的工具與方法等的差異對彼此陌生：不瞭解對方的歷史、技術、管理方式及管理者企業間的不信賴感：在聯盟過程中，彼此當然都以自身的利益出發，但是必須要相互調整，嘗試關心對方的利益，因為只有雙贏，關係才能持久18宅等厄千瞧糯匣沽咸匝陇鱼瞬杂怠罚俭拖婪章纸甩剥
13、拄迭伪粳拄溉听芝载策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略文化差異的影響文化差異是購併的過程中，決定成功或是失敗的關鍵因素之一(Cartwright, & Cooper, 1996)。Legare (1998) 組織文化截然不同，組織管理的方式也會大為不同；這些不相容造成人際間的衝突，員工開始感受壓力，重要的工作停滯不前，部分則選擇離職19感喻奇照闹漂撅题耿堪耿时燥骸柠况京研偿狡贝熟祈排蹋矽设境唁颁瞒闭策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略購併與合併的重要議題Daniel (1999)在策略方面要有詳細的規劃要有充分的資
14、源，如好的領導者、時間、人力及工具清楚的目標及願景20遁虾撞炔恕矗抉权俭晃杆黑洼誓臂原丢渗惫姥林狠衫妖带蕾烧戒堪爬诺鼎策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略在組織方面必須有強而有力的領導者，願意改變主觀想法，並且能帶領組織突破困境利用專案管理的方法，依照功能組成專案團隊，並整合在強力的領導之下，使組織能夠關照到所有的層面同時注重效能與效率，迅速在組織的結盟關係中獲益是所有參與者的期望，但是對於各項事務的執行仍應注重優先順序，不可以自亂陣腳21除腋羔播玛草粉啄朽华缚内西膨台壮莱妻秘稳勇叼勉蔫樊膨咋诣梅镁挡脚策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中
15、人力资源管理的议题与策略在人員方面必須保有重要的能力，根據統計47%的高階管理人員會在被購併後一年內離開原公司，而72%則會在三年內離職，如何透過一些心理層面與實質利益層面的關注，例如一些報酬系統的設計，留住重要人才非常重要處理一些自我本位的問題：被購併者及購併者在心理上往往會出現差異，前者會有許多的憂慮，而後者則往往會覺得自己高高在上，這些心理層面因素若不適當處理，將造成嚴重的問題人員結構的重整：在購併與合併過程中，結構重整往往無法避免，部分的人可能必須離職，部分的人可能必須改變工作的內容及報告關係，這些決策應該迅速與誠實的告知員工，並對一些負面的情緒小心處理管理中間地帶：每個人的中間地帶
16、(neutral zone) 寬度不同，因此對於變革的容忍程度不同，管理者必須協助員工面對變革，提供必要的資源及協助對過去應該給予肯定與尊重，避免嘲諷及批評。22旭浮部源择葛忿处筷俗奴郝诫斗此烩辩陛醚舔缚蜘选秋凳粤溺厌球使多此策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略在溝通方面每個人都會希望有正確的、足夠的及迅速的資訊，組織應該盡量滿足這方面的需求要擬定策略計畫，並告知員工努力方向推動展示方案，對於複雜的、全面的變化，應該有計畫的加以展示。23蒲猩韧启稠镜侗睦缚催霹坊月糙沂淘感趴樊罐遥衡扣徘究憋剖咱加鸥历陛策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人
17、力资源管理的议题与策略在整合管理方面要進行文化的整合，可能必須發展不同於以往的文化進行各項變革管理活動，只有少數人較容易接受新的想法，因此要有計畫進行變革注意風險管理，必須在決策前做好評估並對各項決策進行嚴密監督與回饋強調顧客導向，可以避免過渡的內部衝突，並可以表現出市場績效確實進行績效追蹤，並時時回饋，確保購併與合併發揮預期效益。24错稗什胆乘涎市蛹熊阂框株酋稗三滚鬃亲若伟符瞳膳诸史陵诵憾讯茬肺陋策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略人力資源專業人員的角色Lake (1997)找出焦點：企業間關係的建立往往過於著重在財務、技術或是市場等方向，而忽略人力資
18、源的導向，可以協助企業確立企業經營的目標、策略與方向結構：建立統治的方式，例如組織結構，報告關係等文化：如確立新的價值觀等系統：如協助建立各種資訊系統、報酬系統及作業程序等人員：如領導風格、人際能力、任用與發展系統的建立等25刽摩越所要缴凋荡詹茁剖赶韭团癣走妮予阴月莆载额袋仇小猫抨剩苏萍瘩策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略人力資源功能對策略聯盟的貢獻Marks (1997)在結合前階段建立推動整個過程的能力，例如協助建立不同的高階與中階工作團隊，並提供各團隊必要的發展及訓練，以確保團隊成員有足夠能力推動企業間的結合讓必須事前確認事項(due dilig
19、ence)順利完成，可以協助建立各項目標及時程表，而對於人力資源的相關重要事項，如相關的法令與方案的執行，也加以審慎評估26窜晕茁渐狠楔袍接鸿积庚溉椽仇嘎虾骏靡盂奏蔫宛禾攻睡检撰尸佬框幌仰策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略在結合階段管理轉換團隊 (transition team)：轉換團隊不能屈服於個人利益或政治行為，另外團隊的運作是否順暢，溝通是否良好，有沒有良好的目標或規則等，都可能影響到團隊的效能，人力資源管理者可以在許多方面提供團隊協助提升對轉換的敏銳度：在結合過程中，員工會對未來產生很多的疑慮，例如未來的組織結構將如何調整，文化的走向如何及人
20、際關係的改變等，都會是員工關注的焦點，人力資源管理者應提供機會讓高階管理者聊解員工的想法，並對員工溝通未來的發展。27以宋惦绍巫檬好遁谣单昌还柯雌弓痢皂奏伍怎倪鼻傻谣芥胺届殷荷酬朔寇策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略在結合後階段組成新的團隊：組織必須快速的使組織間的結合發揮應有的效能，所以快速重新指派適當的管理團隊，並釐清權責與降低衝突，為此，人力資源管理者必須協助團隊成員的選定，並提供必要的發展方案，使團隊可迅速融合，並有效運作加強新文化：新的組織往往代表必須形成新文化，為此，人力資源管理者應該找出結合後組織所需要的新文化，然後發展出方案，促使新文化的形成。28锻攀克药蹈排阵炔忙残床诗肢晾爽富磺拱松属吟畅煌张絮卉肤狞星煤仔溃策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略
