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1、 对基层网点业务运营风险现状分析及对策思考近年来全行业务发展不断提速、产品创新步伐不断加快、客户需求不断升级、外部监管日趋严格，业务运营风险已成为银行面临的主要风险之一。业务运营过程中涉及的人、物、流程、外部事件等都是操作风险的诱因，一旦管理不善或出现漏洞，极易形成操作风险。业务运营风险分散于业务运行流程的各个环节，点多面广，其覆盖围及复杂程度都给控合规工作带来了不小难度。本文拟依据某二级分行一年的业务运营风险管理数据，从基层网点的角度出发，浅析业务运营风险现状，探求风险管控的合理对策。一、某二级分行基层网点业务运营风险管理现状该二级分行某年业务量8775万笔，当年通过监测、质检和运行督导员检
2、查，在业务运营风险管理系统中反映发现风险事件26033笔，其中一类风险事件515笔，二类风险事件3084笔，三类风险事件22434笔，全行平均风险率万分之2.97，风险度10.1，风险暴露水平为万分之30.00，在全省处于较好水平。风险事件涉及109个监督模型，但主要集中在反交易、错账冲正、部户自动入账账户非自动入账、二级分行与支行之间备付金账务核对、凭证要素不完整、临时户超期使用、新开户客户身份核查、个人网银当日注销当日注册等8类风险点上，占全部风险事件的74.98%，比例分别为42.4%、14.16%、4.3%、3.5%、2.81%、2.79%、2.57%、2.45%。总结业务运营风险的主
3、要表现形式，主要有以下几种：（一）明知故犯型。通过近年来的控案防教育，各类禁止性规定早已为员工熟知，但在基层行，仍存在“明知山有虎，偏向虎山行”越线操作行为。一是逆向操作禁而不止。该行当年共发生逆向操作的风险事件37笔，涉及19个支行31个网点，占全部网点的14.28%。二是规避反交易较为突出。该行当年共发生规避反交易风险事件182笔，涉及21个支行98个网点，占全部网点的45.16%。如某二级支行一柜员为客户某办理5.9万元定期存款业务时，因操作失误，误存为2.9万元，发现后为规避反交易，私自将原始凭证金额涂改并加盖自己手印，为掩盖操作错误，销户后再重新开户办理了5.9万元的定期存款。三是柜
4、员自办业务屡禁不止，该行当年共发生柜员自办业务7笔，有为自已办理业务的，也有为自己业务授权的。四是离岗未签退波浪起伏。在运行督导员的日常检查中，仍然发现部分柜员临时离岗未签退，未将印章、重要空白凭证和营业现金上锁保管就直接离柜；有的柜员营业终了直接将终端关闭而不是用签退交易签退之后再关机。五是日终轧账流于形式。随着计算机技术的广泛使用，传统的账平表对对许多临柜柜员而言已成为历史，表现在柜员可以通过“1146查询打印柜员现金日结单”交易查询到本人当日现金收付笔数和金额，日终时柜员没有根据实际业务凭证对现金类业务轧账，以点数的方式代替轧账，导致当日业务凭证与实际办理业务情况不符。（二）操作走形型。
5、有的柜面员工虽然知道业务流程，但在工作中不能定型操作，粗心大意，常常顾此失彼，从而形成业务运营风险。一是个人开户、汇款、挂失等需要按反洗钱要求核查身份证件的未按要求核查身份证或核查不符合规定流程。如某一级支行在办理集中开卡业务时，知道应该联网核查身份证件，但他们未在办理开卡时联动核查而是在开卡前一天操作，结果发生1笔客户户名不符的风险事件。二是漏客户签名或违规代客签名的事件屡见不鲜。全年共发生漏客户签名的风险事件437笔，涉及24个支行206个网点，占全部网点的94.93%。主要表现为特殊业务凭证无客户签字、同一客户签名笔迹明显不一致、解挂无客户签名、员工代客户签名等。三是凭证补打交易频繁，有
6、的因工作疏忽，将打印信息误打印在存折或其它凭证上，有的因设备故障必须补打，有的柜员误将凭证交给客户带走，发现后补打。四是因交易代码用错、金额和账号录入错误或与客户沟通不够，导致大量反交易和错账冲正的发生。 （三）业务不熟型。由于不同原因，部分业务不经常发生或集中在网点某一人办理等，当时办理业务的柜员因较少接触该类业务，形成风险事件。如由于历史原因，待修改个人客户信息量较大，部分柜员对调整业务流程不熟悉，出现未提供客户身份证件及无联网核查记录、未提供下挂帐户复印件、修改客户信息凭证上无客户签名确认等情况。（四）被动防型。由于技术、设备、系统等原因，部分风险事件并没有及时被基层网点预见，网点只能在
7、风险发生时，被动防或应对。如现有的人民银行结算账户管理系统和工行自己的NOVA系统都无法提供临时账户到期信息，基层网点难以通过其他简便常规方式掌握该类信息，因此经常出现风险监控系统提示后网点再来采取措施，当年该行发生该类风险事件1155笔。（五）违规营销型。部分网点未在控制风险的前提下发展业务，置控案防高压线不顾，为求营销业绩而“越线”形成风险事件。一是代客户保管银行卡、存单、存折等重要物品，代为办理密码重置，代为开立存单、存折，私自保留客户委托书等违规代客户办理业务时有发生。如某二级支行一柜员在办理拆迁款兑付中，受理该支行客户经理代客办理业务7笔，存在代为开立账户及卡片、存折，代保管银行介质
8、等情况。二是违规集中注册个人网银，由客户单位负责人代为集中办理网银注册并代客保管支付介质或掌管客户账户密码。三是个人客户申请容与办理结果不相符，表现为在客户未知情的情况下为客户办理了多项业务。四是动员客户注销在其他网点办理的网上银行，然后再在本网点注册，达到完成营销任务的目的，由此频繁出现违规操作情况。二、基层网点业务运营风险的驱动因素分析对该二级分行当年度收集的风险驱动因素进行归类分析发现，操作因素、系统因素和执行因素是形成风险事件的主要原因，占比分别为46.13%、23.07%、21.13，三类因素占全部风险事件90.32%，具体情况如下图所示：（一）操作因素。该因素导致的风险事件最多，全
9、年发生12031笔，占全部风险事件的46.13%。其中因工作疏忽形成的风险事件11376笔，占操作因素的94.56%。主要表现为金额错记、录入信息错误、交易用错、记账串户、漏客户签名或签名错误等。（二）执行因素。全年形成的风险事件5509笔，占全部风险事件的21.13%。其中，属于未按流程办理的情况最多，全年发生此类风险事件5210笔，占执行因素类风险事件的94.57%。主要表现形式多为未按记账规则处理业务、业务办理前未按要求查询相关系统等。如少数柜员在本人或本网点库存现金不足的情况下，采取先存后取逆向操作的办法违规办理。先存后取存在“时间差”，如果被不法分子利用一折一卡取现或网银即时转账，极
10、易形成实际的风险损失。再如柜员由于操作失误，为逃避考核处罚，采用当日开销户、修改原始凭证、补打凭证、代客签名、差额虚存或虚取等违规方式，来规避反交易。（三）系统因素。全年形成的风险事件6015笔，占全部风险事件的23.07%。形成原因多为系统未按业务制度与流程要求进行设计；或在系统升级期间，出现参数不匹配等情况，如因NOVA系统升级、投产跨行支付系统形成的冲账处理；更多的是系统运行不稳定不正常，导致业务中断、数据不完整等情况。一是同城电子支付系统形成的自动反交易（该项系统因素该分行已优化系统目前不存在此问题）；二是外币备付金账户利息入账时间不同步。由于一级分行外币备付金账户每季计息时，主机系统
11、不能联动更新二级分行备付金账务，二级分行通过次日接收报表，采取手工补记方式更新备付金账务，造成当日备付金账务核对不符的风险事件。（四）流程因素。全年形成的风险事件1108笔，占全部风险事件的4.25%。其中因流程不明确形成风险事件913笔，占流程因素82.40，交易设计不合理形成风险事件146笔，占流程因素13.18。如个人网银境外汇款业务因个人客户提交的网银指令自动生成MT103报文不符合直通报文的格式要求，只能以冲正的方式将客户本金退回给客户。（五）政策因素。全年形成的风险事件578笔，占全部风险事件的2.22%。主要反映在错账冲正交易。其表现一是计提利息、中间业务收入二次计价分配、存贷通
12、利息划转、依据相关文件而进行的账务或利息调整、减免费用等形成的错帐冲正；二是由于大机参数未及时调整,使对公账户信使收费标准有误，形成错帐冲正。（六）设备因素。全年因设备故障形成风险事件140笔，占全部风险事件0.54，共有21个支行因设备维护不到位产生风险事件。产生原因多为办理业务期间或授权高峰时间，因计算机、打印机等故障及机具维护问题，导致业务中断、业务数据不完整或业务凭证无常打印等，或传真机故障超过业务受理时间或ATM故障形成冲账。三、基层网点业务运营风险管理面临的困难（一）业务运营风险管理体系不断变化与基层网点面临的风险不匹配。随着运行督导员上收二级分行，总会计岗位取消，远程授权开始实施
13、，营业经理转岗等一系列改革步骤的落实，目前网点的业务运营风险由网点负责人或网点负责人与一负责现场管理的副职共同承担。由此导致三个现实困难，进而削弱风险管理力度，形成风险隐患。一是现场管理人员压力陡增。因远程授权改革而减少的授权量只是他们原来工作中极小的一部分，现在他们必须承担包括现场管理、大堂管理、自助设备管理、本外币反洗钱管理、外汇政策及结售汇管理、控管理，以及综合考评、人事安排、安全保卫、纪检监察、员工思想政治工作等12类工作职责。从原来直接受运行管理部门所辖变为受多个专业多个部门共同管理的局面，远远超过了以前的工作量，也超过了他们的实际负荷。二是当担任副职的现场管理人员休息时，换由网点负
14、责人承担这些职责，而部分非运管专业出身的网点负责人对其中部分职责可能出现履行不到位的情况，特别是指标压头、任务繁重的时候，容易发生风险控制给业务让路的情形。三是网点人员普遍偏紧。有的综合网点一共只有4名柜员，因轮班休息的原因实际当班的柜员一般只有3人，仅够应对日常对外业务。综合性、后台性的业务本来就由现场管理人员来操作，改革后还需处理自上而下逐级下发的各类工作，这就难免出现种种顾此失彼、应接不暇的差错。（二）后台集中处理进程与预期减轻前台压力的效果不匹配。总行业务集中处理改革的目标是以业务分离、服务分层为切入点，构建全行统一的业务集中处理体系，以此作为集交易处理、账务核算、业务管理和客户服务功
15、能于一体的共享服务中心。但从目前的情况来看，业务集中处理在逐步实现从前台集中人员至后台的同时，又引发了几点新的矛盾。一是集中处理业务品种较少。除了部分柜面业务外，还有包括企业网上银行开户、U盾制作、反洗钱数据补录等大量需要集中至后台处理的业务保留在基层网点。比如一级支行制作好U盾后，因车改后无相应车辆和人员将U盾送至网点，网点每次只有同时派出2人前往支行领取，既费时间，也不安全。二是集中处理后从某些方面来看，还增加了网点的工作量。比如，业务提交后要求网点柜员在办理对外业务的间隙不停使用相关交易查看提交业务是否办理成功。 （三）员工培训工作与切实促进员工综合业务素质的提高不匹配。当前我行业务发展
16、提速很快，各种新产品、新业务层出不穷，各种新型科技手段不断得以应用，这就给基层网点员工综合业务素质培训工作提出了挑战。此外，柜面员工人员紧、年龄结构偏大等现状又加剧了这一困难。目前，支行很难直接对柜员进行培训，只能先行召集现场管理人员进行培训，再委托其回到网点对网点柜员进行转培训，这就使得培训的容无法得到保证，培训的效果难以实行有效监督。另一方面，新员工入行、跨区域交流、网点综合化改革等情况也给员工综合业务素质培训带来了阶段性的“阵痛”。这些因素都要求我们将员工培训工作纳入全行年度计划中去，形成长效机制，而不应片面的、临时的、间断的对员工进行培训。（四）柜员考核中业务量及业务质量与柜员应承担的风险职责不匹配。工商银行作为统一法人，各网点的设立是为了给全行的客户提供便捷优质的服务，每个网点的功能定位应有所区别。但从目前的考核模式看，业务量的价值含量与产品计价无法相提并论，部分员工认为再大的个人业务量、再辛苦还不如做一笔某类中间业务1笔创造的收入多，由此在基层网点形成了一
