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1、,V2版,1,前言,员工的绩效考评是员工的激励、培训、发展、评估、晋升或辞退的基石 员工的绩效考评是确保战略实施以及日常计划管理的重要手段 纵观国内外优秀公司，以关键业绩指标为导向的考核制度是行之有效的管理体系，而且可以减少考核中的人为因素 KPI的实施要求组织进行有效的信息和财务管理,2,建议,新的运营管理体系应建立在精确的、量化的考评体系之上，因此董事会、管理层以及全体员工应有充分的重视与认识 进一步确认三年战略规划下的业绩指标，以之为2002年员工考核的起点标准 细化每一名员工的量化指标以指导、计划整个公司的工作与考核 分期对员工业绩进行量化统计、分析及考核，并采取管理性行动，如奖罚、晋
2、升、辞退等,3,房地产目前考核体系的现状分析,原则： 考核内容： 考核频率： 考核依据：,目前考核体系,与奖惩、业绩的挂钩 量化的程度不够,调查结果,4,KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩,三 大 基 本 功 能,考 核 定量的实现考核 实现一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标,分 析 、 计 划 分析工作问题，改进过程的工具 计划工作的重点,汇 报 、 指 导 向上汇报的重点 向下指导的方向 密切部门关系和相互学习,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范
3、化，提高业务水平。,5,KPI业绩考评与激励沟通流程,公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 KPI 考核对培训的支持作用 员工激励方案,工 作要 点,负责人,公司高层、人力资源部，财务部,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程,公司各级人员及人力资源部,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,6,房地产公司实施KPI要根据2002年业务发展的关键指标
4、,待完善,7,关于利润指标的定义,ROS,销售利润率,ROA,ROE,净资产回报率,净利润,房地产公司股东权益,总资产回报率,净利润,房地产公司总资产,8,关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副 总裁,经营副 总裁,部门 经理,具体指标,00 01 02,9,房地产公司价值树,房地产公司投资回报,项目的组合,单个
5、项目ROI,项目间的协同效应,持续开发高回报项目,骨干人员人均开发面积,自有资金每万元开发面积,重叠率,闲置期,单个项目的回报状况,项目平均开发周期,现金销售收入,成本加价率（定价）,销售折扣率,余房留存比例,应收帐款/总销售,资金流动状况,项目投入期资金流动状况,项目产出期资金流动状况,总成本中自有资金比例,项目周期,立项周期,开发周期,项目成本,土地成本/总成本,建安成本/总成本,基础设施及公共配套成本/总成本,销售费用/总成本,资金成本/总成本,项目的资金周期,项目的运作周期,累计资金投入峰值,项目投入期内平均投资规模,投入期长短,累计资金产出峰值,产出期长短,产出的平均规模,项目取得成
6、本,三通一平成本,地价款,10,价值树因素定义,骨干人员：房地产公司运作所不可缺少的人员 项目资金周期：从项目运作的第一笔资金投入至项目封盘 项目运作周期：从项目开始谈判到项目竣工 重叠率： 闲置期： 项目投入期：第一笔资金投入至项目资金平衡点的期间 项目产出期：由项目资金平衡点至封盘,11,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,土地成本 市政配套成本 项目开发周期 房屋销售价格及速度 建安成本 资金成本 公司管理费用 设计费用,如果变化10%，则对回报影响的情况 百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,示意,
7、12,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,徐总 资本投资回报 销售收入增长 利润 .,王总 .,余总工 工程质量 工程成本控制 .,部门经理 .,月度季度 1年度,报告频率,每日,待完善,13,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到12%,将项目利润率提高4个百分点,项目周期缩短6%,销售收入提高5%,开发成本降低5%,市政配套成本降低6%,土地成本降低4%,开发规模增加100,销售价格提高2,工程运作成本降低3%,说明性目标,2001 2002 2003 15万 30万 32万 41% 40% 39% 24% 22% 21% 100 85 70,待完
8、善,14,总经理的关键岗位管理指标,关键岗位,指标,1.完成利润,待完善,15,经营总监的关键岗位管理指标,关键岗位,指标,1.完成利润,待完善,16,营销总监的关键岗位管理指标,关键岗位,指标,1.完成利润,待完善,17,财务总监的关键岗位管理指标,关键岗位,指标,1.完成利润,待完善,18,行政总监的关键岗位管理指标,关键岗位,指标,1.完成利润,待完善,19,总工程师的关键岗位管理指标,关键岗位,指标,待完善,20,经营经理的关键岗位管理指标,关键岗位,指标,待完善,21,客户服务部经理的关键岗位管理指标,关键岗位,指标,待完善,22,工程部的关键岗位管理指标,关键岗位,指标,待完善,2
9、3,人事经理的关键岗位管理指标,关键岗位,指标,待完善,员工的招聘 员工的技能培训计划 员工的福利计划,24,行政经理的关键岗位管理指标,关键岗位,指标,待完善,员工的招聘 员工的技能培训计划 员工的福利计划,25,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标 2,资料 来源,总经理业绩考核权重计算,待完善,26,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标 2,资料 来源,经营副总业绩考核权重计算,待完善,27,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到
10、 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标 2,资料 来源,营销副总业绩考核权重计算,待完善,28,指 标 财务报表提交的时效性、准确性 部门费用率 预算执行情况 财务制度监督执行情况 财务状况分析报告质量（频度、时效性） 预算外资金调动额,远 超 目 标 5 提前提交，无差错 低于目标20%以上 实际值与目标值差距在+5%以内 监督得力、未发生财务违规 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 实际值与目标值差距在+5%以内,超 过 目 标 4 按时提交，数据无差错 低于目标5% 在+5%- +10%之间 偶有违规、未发生重大违规 及时、准确，反映问题全面，重点突出 在+
11、5%- +10%之间,达 到 目 标 3 按时提交，偶尔个别数据有问题 达 标 在+10%以内 对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失 准确，但稍有延误，基本反映问题 在+10%以内,远 低 目 标 1 严重迟误，无法使用 高于目标10% +20% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失 分析报告存在严 重质量问题，产生重大误导 +20%,权重 20% 15% 20% 10% 20% 15%,低 於 目 标 2 未按时提交，数据质量差 超过目标5% +10-+20% 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 +10-+20%,资料 来源 财务总监/
12、总经理 财务总监 财务部/审计部 财务总监 财务总监/总经理 财务部/审计部,财务总监业绩考核权重计算,待完善,29,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标 2,资料 来源,行政经营总监业绩考核权重计算,待完善,30,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标 2,资料 来源,总工程师业绩考核权重计算,待完善,31,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标 2,资料 来源,经营部经理业绩考核权
13、重计算,待完善,32,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标 2,资料 来源,客户服务部经理业绩考核权重计算,待完善,33,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标 2,资料 来源,工程部经理业绩考核权重计算,待完善,34,指 标 考核工作的及时性 年度人力资源规划与落实 管理改善相关的制度完善设计与推进情况 部门行政费用率 其他部门与分支机构的满意程度 培训计划执行情况,远 超 目 标 5 比计划提前25%，质量优异 提前完成计划，落实效果优异 按计划完成
14、，很有成效，业绩突出 低于目标20%以上 90%以上部门/机构感到十分满意 培训效果优异,超 过 目 标 4 比计划提前10-25%，质量很好 提前完成计划，落实效果良好 按计划完成，较有成效 低于目标5% 70-90%部门/机构十分满意 培训效果良好,达 到 目 标 3 计划时间+10%之间，质量良好 提前完成计划，落实效果一般 按计划完成 达 标 70%部门/机构基本满意 完成计划，培训效果一般,远 低 目 标 1 远远落后于计划25%，或有严重质量问题 严重落后于计划，或落实无效果 严重落后于计划，或落实无效果 高于目标10% 50%部门/机构基本满意 严重落后于计划，或落实无效果,权重
15、 30% 20% 20% 10% 10% 10%,低 於 目 标 2 落后计划10-25%之间，或质量不理想 未完成计划，或落实效果不好 未按计划完成，或成效不理想 超过目标5% 50-70%部门/机构基本满意 未完成计划，或落实效果不好,资料 来源 行政总监 行政总监/总经理 行政总监 财务部 相关部门及人员 行政总监,人事经理业绩考核权重计算,待完善,35,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标 2,资料 来源,行政部经理业绩考核权重计算,待完善,36,每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划,工
16、作总结,收集业绩数据,收集取得KPI数据 依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流 听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况,由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排,各部门按照下月度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通 沟通奖惩结果,完成计划,KPI考评的具体实施流程图,人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门,注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整,交流沟通,沟通计划,37,填写KPI评分表,指 标,权 重,资料来源,KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,销售收入 30万
