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1、,任职资格与人才梯队建设, 3,目,录,1 2 3 4 5,人才驱动组织转型 任职资格体系构建 人才规划与盘点 目标选才 人才梯队建设, 4,素质模型与任职资格是两种能力模型,素质模型 Competence （1973）,任职资格 NVQ （1986）, 5,素质模型（冰山模型）, 6,案例：HR岗位序列胜任素质模型,知识类, 人力资源管理 专业理论 法律政策知识 业务知识 ,通用技能类, ,沟通与协调 信任构建 分析判断 适应能力 策划组织,专业技能类, ,流程制度优化 咨询价值典范 变革促进 组织设计 人力资源规划,态度/倾向性/价值 观类, ,人际理解力 情绪与压力管理 服务意识 严谨缜
2、密 , 7,胜任素质标准样例, 8,2 任职资格 等级标准,1 职业发展 路径,3 评价管理 规则,华为任职资格体系的基本构成 任职资格体系架构, 9,华为任职资格的来源, ,NVQ（英国国家职业资格制度） IBM技能测评 职业技能测评 HAY公司素质测评 CMM, 10 ,NVQ的等级设置, NVQ常见的等级设置：最低的等级为1级、最,高的等级为5级, 例如：秘书的任职资格等级, 11 ,讨论：素质模型与任职资格的区别,讨论：素质模型与任职资格的区别, 12 ,澄清：岗位说明书任职资格/任职条件,概念澄清：“任职资格”与“岗位说 明书任职条件”的区别, 13 ,任职资格体系的典型应用 核心人
3、才职 业发展规划 任职资格体系 典型应用,核心人才选 拔,核心人才 培养与发展, 14 ,目,录,1 2 3 4 5,人才驱动组织转型 任职资格体系构建 人才规划与盘点 目标选才 人才梯队建设,员工在组织中的三重晋升通道,有经验者 初做者,管理通道 领导者 管理者 监督者,专业通道 专家 资深人员 骨干,项目管理 15 ,职位序列分类：族、类、子类 职位族 职位类 职位子类,职位/岗位,职业发展通道一般 建立在职位类或职,位子类之上 16 , 17 ,举例：职位类别的划分, 18 ,职位分类基本方法, 职位族的确定, 核心职能领域 核心业务流程, 职位类/职位子类的确定, 职能/职责分类法 知
4、识与技能分类法 流程分类法,管理类各层级管理者的基本定位,高层管理者（五级）：战略与文化管理 中层管理者（四级）：目标计划管理 基层管理者（三级）：任务管理,管理公司的战略与经营方针、 企业文化，对公司的商业成 功、可持续性发展负责 管理公司某个重要的功能领 域/部门/中心，对功能领域 目标计划的达成及体系建设 负责 管理部门内某个小组，直接 管理一般员工/专业技术人员， 对具体的任务实施负责 19 ,职业发展通道层级设置：专业类能力等 级区分通用模型,1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织,2 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独 立工作而作出,贡献,3 第三级 骨干
5、扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡,献,4 第四级 资深人员 指导阶段 通过指导他人 而作出贡献,5 第五级 专家 领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献, 具有系统全,面或精深的,知识和技能, 可根据专业,判断制订战,略 推动专业水 平的发展, 专业水准为 同行认可 20 , 对某领域深刻,而广泛的理解, 具有创新思想,和方法, 解决本专业领,域的疑难问题 作为资源为他 人提供有效的,指导,的技术专长,些专业支持,业领域工作， 指导开展常规、 例行化工作, 具有独立完成工 具有某一领域,作所需的知识和,技能，有成功实 为他人提供一,践的经验, 独立完成常规、 独立完成本专,例行化的工作,
6、学习本岗位工,作所需的知识,和技能, 具有基本的技,术和胜任力，,指导下承担简 单/辅助性工 作, 21 ,讨论：HR类双重职业发展路径设计,HRVP/CHO HRD（*总监） HRM（*经理）,五级 四级 三级 二级 一级,HR专家/专业总监 （HR资深师） HR专业经理 （HR高级管理师） HR高级专员 （HR管理师） HR专员 HR助理专员, 22 ,讨论：人力资源类能力发展模型图,知识广度/,影响范围,专业深度/,影响强度, 23 ,定义角色的行为动词, 24 ,关键能力特征定义,知识掌握情况 能够解决的核心问题,职业发展通道关键能力特征定义 形象的称谓, 25 ,通道各级别的级等设置
7、 五级,四级 三级 二级 一级,职业等（3.4 等） 普通等（3.3 等） 基础等（3.2 等） 预备等（3.1 等）, 26 ,任职资格（专业能力）等级标准的组成,E, 学历 专业经验 其他 1、经验要求 Experience,C, ,专业知识 素质 通用技能 专业技能+专业成果 2、能力模型 Competence,P, 绩效成绩 其他 3、绩效表现 Performance,模式1 各维度设置权重 评价计分,模式2 某些维度作为“基 本条件”，其他维 度作为核心评价标,准 平衡认证评价管理成本投入 27 ,任职资格等级标准的两种典型评价模式 构建任职资格体系的目的,任职资 格评价, 28 ,
8、基本条件：经验要求+知识考试+绩效成绩, 29 ,专业技能模块设计 专业技能,专业运营技能,管理平台建设技能,发展与规划技能, 30 ,专业技能要项提炼方法, 问卷调查法 标杆对比法, 专家组讨论法 战略推导法, 行为事件访谈法, 31 ,专业技能要项权重设置, 32 ,专业技能开发的两种模式, 直接分级定义评价标准, 行为描述 + 通用分级评价标准, 33 ,如何区分专业技能标准的高低层级？,等级标准中使用的 “行为动词”不同， 即承担的角色不同,等级标准定义的工作内 容的难易程度不同，体 现出广度和深度的差异,个人/团队/业务领域、组织层 级、流程上下游环节、公司内 外等，行为发生的频次,
9、 34 ,定义角色的行为动词内涵,专业技能标准设计：描述内容,专业技能要项,行为内容 行为方式 行为结果 衡量标准,做什么？ 怎么做？ 行为表现 输出结果？ 输出质量？,格式：“能够/善于”“角色动词”+“行为动词”“行为内容”，重 点描述“如何做” 35 , 36 ,举例：专业技能等级标准、专业成果, 37 ,“专业成果”设计, “专业成果”的用途, “专业成果”的格式, 38 ,目,录,1 2 3 4 5,人才驱动组织转型 任职资格体系构建 人才规划与盘点 目标选才 人才梯队建设, 39 ,能力评估的几种模式,专业技术类（中高级）, 40 ,专业等级认证流程框架,通道确定,级别申请,认证评
10、价,结果审批,专业等级认证评价小组的构成,被认证员工 41 ,业务领域的专家 （23人）,直接主管直接主管 的主管（12人）,评价小组 （35人）,最多不超过7人,认证评价主持人, 42 ,认证评价：关注员工实际行为表现,（2） 行为面谈 （STAR行为面谈）,（1） 工作结果 （看工作结果如何？样本）, 43 ,样例：准备材料、评委提问（标准）, 44 ,专业等级评价通用5分制评分标准, 45 ,样例：专业等级评价得分换算表, 46 ,360测评问题设计样例,总分,学习能力,全局观,前瞻性,人际理解力,决断力,影响力,组织变革管理,组织氛围与企业文化建设,组织与流程制度建设,沟通协调,员工激
11、励,人才选拔与培养,决策制定,战略规划、目标任务计划,的制定与达成,行业动态把握,360评估+面谈：样例,80 75 70 65 47 ,个人得分,公司部长级平均,研发部长级平均,学习能力,全局观,前瞻性,人际理解力,决断力,影响力,组织变革管理,组织氛围与企业文化建设,组织与流程制度建设,沟通协调,员工激励,人才选拔与培养,决策制定,战略规划、目标任务计划的制,定与达成,行业动态把握,360评估+面谈：样例,95 90 85 80 75 70 65 60 55 50,上级,平级,下级,自己, 49 ,360评估+面谈, 对360评分进行验证, 针对360评估，进行原因分析, 50 ,核心人才
12、的评估与盘点：业绩能力,不符合期望,C,符合期望,B,超出期望,A,绩效 成绩 超出期望 A 符合期望 B 不符合期望 C,管理者胜任力/任职,资格评估结果,有机会可以晋升 留任 留任考察或调岗,留任考察并加强培 养,调岗或免职, 51 ,目,录,1 2 3 4 5,人才驱动组织转型 任职资格体系构建 核心人才评估与盘点 目标选才 人才梯队建设, 52 ,1、确定目标岗 位的职责与任职 要求,2、初步筛选 候选人,3、选拔,4、任命,关键岗位人才选拔程序, 53 ,案例：某集团公司财务总监选拔, 54 ,案例：某集团公司财务总监选拔, 55 ,案例：某集团公司财务经理选拔, 56 ,逻辑思维
13、决断力 洞察力 ,认知族 自我概 念族 自信 灵活性 团队协作 ,帮助与 服务族 管理族 人才培养 组织协调 ,人际理解力 客户服务 ,目标与 行动族 影响力 族 影响力 关系建立 ,专业素质等级标准开发 成就导向 坚韧性 ,论与研究,开发,专业素质开发方法,主要考虑因素: 1、实用性 2、成本 3、公平性 4、准确性,低,直接采用外部 已有的模型,将已有模型 客户化,内外部专家讨 每个岗位类的关键 行为事件访谈并针对 性总结出能力模型,通过海量 “问卷调查” 完成模型,高,1,2,3,开发成本低，时间短，人员投入少，容易被理解与接受，易于推广，同时能力指标标准 化。针对性与公平性较弱，不能非常直接有效的支持人员发展规划体系 针对性和公平性较强，能够明确某一岗位群的能力要求水平，一定程度上支持人员发展 规划体系。开发成本较高，时间较长，人员投入较多 有效性和公平性很强，非常有效的支持人员培养与职业发展规划体系。开发成本高，时 间长，人员投入大 57 ,1 3,
