[精品]第5讲项目范围管理

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1、第五讲、项目范围管理Project Scope Management,主 要 内 容,一、产品范围与项目范围 二、 项目范围管理 编制范围管理计划 范围定义 创建WBS 范围确认 范围控制,一、产品范围与项目范围,产品范围某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 项目范围为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。,项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围，它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。 有可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关系。,产品范围的完成是对照

2、产品要求进行衡量的 项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的 两种范围应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。,二、项目范围管理,项目范围管理包括了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。 它主要涉及定义与控制项目应该包括和不应包括的内容。,项目范围管理,编制范围管理计划,1 输入 .1项目章程 .2项目范围说明书（初步） .3 组织过程资产 .4 环境和组织因素 .5项目管理计划 2 工具和技术 .1专家判断 .2 模板、表格和标准 3 输出 范围管理计划,范围定义,1 输入 .1 项目章程 .2项目范围说明书（初步） .3 项目范围管理

3、计划 .4 组织过程资产 .5 批准的变更申请 2 工具和技术 .1 产品分析 .2 可选方案识别 .3 专家判断法 .4 项目干系人分析 3 输出 .1项目范围说明书（详细） .2范围管理计划（更新） .3变更申请,创建WBS,1 输入 .1 项目范围说明书（详细） .2 项目范围管理计划 .3 组织过程资产 .4 已经批准的变更请求 2 工具和技术 .1 分解 .2 工作分解结构模板 .3 WBS编码设计 .4 滚动波式计划 3 输出 .1WBS及其字典 .2工作分解结构 .3范围基准 .4项目范围说明书（更新） .5项目管理计划（更新）,项目范围管理,范围确认,1 输入 .1项目范围管理

4、计划 .2项目范围说明书 .3WBS 和 WBS 字典 .4确认的可交付成果 2 工具和技术 检查 3 输出 .1 已接受的交付物 .2 变更请求 .3 推荐的纠正措施,范围控制,1 输入 .1 范围说明书 .2 WBS 和 WBS 字典 .3 绩效报告 .4 工作绩效信息 .5 范围管理计划 .6 批准的变更申请 2 工具和技术 .1 偏差分析 .2 重新制定计划 .3 变更控制系统 .4 配置管理系统 3 输出 .1范围说明书（更新） .2WBS 和 WBS 字典（更新） .3变更请求 .4项目管理计划（更新） .5范围基线（更新） .6 组织过程资产（更新） .7 批准的纠正措施,2.1

5、 编制范围管理计划 Scope Planning,范围管理计划是用以描述团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制WBS以及如何验证和控制范围,范围管理计划,是将生产项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐近明细和归档的过程。 它为项目的执行提供基础条件，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。,范围管理计划的内容： 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法 从详细的范围说明书创建WBS的方法 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明 关于控制需求变更如何落实到详细的范围说明书中的方法,2.2 范围定义Scope Definition,是制定项

6、目和产品详细描述的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。,项目范围说明书 详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。 表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。 描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。 使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作。 它还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。,项目范围说明书（详细）内容：,项目目标 产品范围描述 项目的可交付物 项目边界 产品验收标准 项目的约束条件 项目的假定,产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。 产品

7、验收标准。定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准。 项目可交付成果。可交付成果既包括组成项目产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可详可简。 项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。,项目制约因素。列出并说明与项目范围有关、且限制项目团队选择的具体项目制约因素，例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或强制性进度里程碑。如果项目是根据合同实施的，那么合同条款通常也是制约因素。有关制约因素的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。 项目假设条件。列出并说明与项目范围

8、有关的具体项目假设条件，以及万一不成立而可能造成的后果。在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并验证假设条件。有关假设条件的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。,2.3 创建WBSCreate Work Breakdown Structure,WBS(Work Breakdown Structure)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程；未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。,工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。 分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管

9、理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。 项目的可交付成果包括项目中任何一个可测量的、有形的、可检验的项目结果。可能是一个产品、一项服务或一个结果。,(1) 工作分解结构(WBS),某网络系统集成项目的工作分解分级的树型结构示意图,工作包(Work Package),计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为“工作包” 工作包处于工作分解结构最低层次的可交付成果 工作包一项分立的任务、活动、工作或具体的事物。 工作包若干工作的集合。 工作包又可在子项目工作分解结构中进一步分解 工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。,为工作包建立控制账户，并根据“

10、账户编码”分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤。这些标志号为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。 控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。 每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。,控制账户,工作分解结构词典 是在创建工作分解结构过程中产生并用于支持工作分解结构的文件，对工作分解结构组成部分（包括工作包和控制账户）进行更详细的描述。其内容包括（但不限于）：,成本估算； 质量要求； 验收标准； 技术参考文献； 合同信息。, 账户编码标志号；

11、工作描述； 负责的组织； 进度里程碑清单； 相关的进度活动； 所需的资源；,(2)创建WBS的主要目的和用途,1）明确和准确说明项目的范围； 2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算；提高对成本、时间及资源估算的精确度 4）确定项目进度测量和控制的基准； 5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上； 7）确定工作内容和工作顺序； 8）估计项目整体和全过程的费用。,范围基准是项目管理计划的组成部分。范围基准包括： 项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品

12、的验收标准。 工作分解结构。工作分解结构定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包。 工作分解结构词典。工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。,（3）范围基准,分解包括下列主要步骤： 识别和分析可交付成果及相关工作； 确定工作分解结构的结构与编排方法； 自上而下逐层细化分解； 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码 核实工作分解的程度是必要且充分的： n 低层次项对被分解项的完成是否必要与充分？ n 每个项是否已清晰与完整的定义？。 n 每个项的进度能否恰当安排？,（4）创建WBS工具与技术,A. 分解,项目工作结构 分解步骤示意图,以前项目的工作分解结构

13、（ work breakdown structure，简称WBS）常常被用作新项目的模板： 相同或类似的项目生命周期 每个阶段有相同或类似的可移交项 C. WBS编码设计 任何等级的一位项目单元，是其全部次一级项目单元的总和。 D. 滚动波式计划,B.工作分解结构模板WBS emplates,工作分解结构模板和分解的关系,WBS强调结构性和层次性，即按照相关系统规则将一个项目分解开来，得到不同层次的项目单元，然后对项目单元再作进一步的分解，得到各个层次的活动单元，清晰反应项目实施所涉及的具体工作内容，并对应相应的技术实施计划、项目计划和组织资源的安排等，最终形成WBS图，项目干系人可以通过它看

14、到整个项目的工作结构以及每一个主要的组成部分。 工作分解结构模板更像是一个现成的工具，同时又可以作为分解技术的结果或一个组成部分。 二者是相辅相成的，一个强调的是结果的使用，一个强调的是具体的过程，但又可以融为一体来谈。,WBS编码设计某软件项目的WBS编码设计,(5) 工作结构分解应把握的原则,在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个单位工作任务只能在WBS中出现一次 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和 相同层次的工作单元应有相同性质； 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容； 便于项目计划、控制的管理需要； 最

15、低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的 工作包的80小时原则 WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要 包括分包出去的工作。,(6) 几种不同的分解结构,合同工作分解结构 (CWBS)：用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别。内容比WBS的少，用于卖方管理买方的工作。 组织分解结构（Organization Breakdown Structure, OBS）：用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位 资源分析结构 (RBS)：是OBS的一个变种，常在将工作元素分配给个人时使用 工料清单 (BOM)：制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述 项目分解结构 (PBS)：与WBS是基

16、本相同的,成本分解结构（CBS）,成本分解结构（CBS）遵循同样的结构构建方法： 第1层次作为项目总成本； 第2层次是主要CBS要素； 第3层次是进一步分解，或将基本成本要素分解为其次级科目代码； 第4层次再次分解为第3级科目编码。,CBS,成本帐目,WBS将工作分解为不同要素，直到最低一级要素被确认，它们依次被划分为单个工作团体的工作任务。OBS将项目组织分解到确定出单个职能团体或其他团体为止，这些团体中的每一个管理者对项目所做的贡献都是由单个的最低一级的工作分解结构WBS要素构成。因此，在最低一级的WBS要素中的单个团体的工作任务是WBS和OBS所共有的，是构成两者的基本单元。 在概念上将WBS看作纵轴，则OBS就是横轴，WBS和OBS的整合确定了最低WBS层要素团体的工作任务和责任。这种工作称为“成本帐目” 成本帐目可以描述为纵轴WBS和横轴OBS的整合。,2.4 范围确认 Scope Verification,是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满