宝龙商业地产模式研究(市场研究丶运营丶及发展方向)

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1、 1 目录目录 宝龙集团企业背景宝龙集团企业背景 1 宝龙集团宝龙集团SWOT分析表分析表 1 宝龙长板与短板分析宝龙长板与短板分析 2 竞争力评价竞争力评价 2 借鉴适用性分析借鉴适用性分析 3 企业定位与业务结构企业定位与业务结构 3 公司管控和治理公司管控和治理 4 宝龙发展状况宝龙发展状况 6 产品定位产品定位 （产品与市场）（产品与市场） 9 盈利模式盈利模式 10 资本与合作资本与合作 12 土地获取与开发土地获取与开发 （项目区域分布、选址标准、开发模式项目区域分布、选址标准、开发模式） 14 品牌发展策略品牌发展策略 16 上市之后的宝龙商业模式上市之后的宝龙商业模式 17 中

2、国商业地产发展模式优化选择中国商业地产发展模式优化选择 18 宝龙集团：商业地产运营拓荒宝龙集团：商业地产运营拓荒 22 宝龙地产高速奔跑宝龙地产高速奔跑 24 二三线城市商业地产发展策略与前景二三线城市商业地产发展策略与前景 26 我对于宝龙地产的看法我对于宝龙地产的看法 30 宝龙集团企业背景宝龙集团企业背景 宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立，始于 80 年代。许健康 80 年代初在 澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业。90 年代，许健康回内地发展，宝龙集团 现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。自 2006 年开始，在三四线城市

3、高速扩张，“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、休闲、游 乐、娱乐、商务、文化于一体，成为具有特色的商业地产模式。 基本情况基本情况： 宝龙号称在福建、山东、河南、江苏等省份的 14 个二、三级城市（备注：项目分布实 为三四线城市） ，开发和储备近 20 个大体量商业地产项目。 （备注：建成仅二个，即将 开业两个，但部分项目受经济环境影响，进展延期。 宝龙集团宣称计划在三四线城市，每年以 5-6 个“宝龙城市广场”速度扩张。 自持商业部分，引入家乐福、沃尔玛、乐购、韩国乐天玛特超市等国际品牌主力店。 自主投资五大连锁体系康城百货、宝龙乐园、影城、美食及酒店。 2008 年 5 月，宝龙集团通过

4、香港联交所上市聆讯，计划 6 月底挂牌上市，首发 IPO 融 资 30 亿至 40 亿港元，其上市保荐人是高盛及麦格理。 2009 年 10 月 14 日在香港证券交易所上市。 宝龙集团企业文化：宝龙集团企业文化：“诚信、恭谦、创新、敬业诚信、恭谦、创新、敬业”诚信恭谦做人，创新敬业做事诚信恭谦做人，创新敬业做事。 宝龙宝龙名言：模式是用来被打破的！名言：模式是用来被打破的！ 宝龙借鉴适用性分析宝龙借鉴适用性分析 一. 宝龙集团宝龙集团 SWOT 分析表分析表 竞争优势竞争优势 S 1.现金流滚资产商业模式，有小万达之称 2 2.拿地成本低，地价分期支付。对滚动开发模式形成有力支撑。 3.选择

5、三四级城市的新城投资，获得地方政府的大力支持土地，配套设施，税收等。 4.大体量商业项目，项目建成后易确立区域地标地位。 5.销售回款能力强：住宅面积占项目比例 30%-40%，住宅全部用于出售；商业开发面积中 的 30%用于销售。 6.项目土地成本低、城市综合体定位，对销售产品的定价形成支持，开发利润高。 7.商业建筑标准成本低，但建筑外观设计符合三四线城市消费者的价值取向。 8.产品业态组合注重娱乐、休闲，“吸客”能力强，符合消费潮流，相对三四线传统商业有 的竞争力。 竞争劣势竞争劣势 W 1.企业资金实力并不突出，跳跃性进入快速扩张期后，资金链压力偏大。 2.企业管理和人才不足，对快速扩

6、张态势形成制约。 3.自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸索期，存在较长的成熟期和经营风险自 营产业品牌号召力较弱，需要调整和增强竞争力，尤其是百货类业态。 4.产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。 5.投资决策的前瞻性偏弱， 对市场大势、 经济周期的把握能力， 对企业投资周期的影响大。 6.产品建标相对落后于一二线城市潮流，缺乏超前性，持有物业的外观耐久性存在疑问。 7.五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期支持获取土地资源，但长期经营的投资 边际效应递减。 潜在机会潜在机会 O 1.宝龙香港 IPO 计划仍在继续，如果能成功将提供有力资金支持。 （已经成功） 2.三四线城市商

7、业设施缺乏，快速城市化进程下，为宝龙提供较多投资机会。 3.产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储备较多。 外部威胁外部威胁 T 1.新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长，孵化时间较长，开发投资和招商、 后期运营的潜在风险性大，对区域投资决策的要求高。 2.房地产市场调整对销售产生影响，对企业资金链可能产生影响。 3.现有投资项目存在市场压力，潜在负面消息对后续项目影响比较大。 4.商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。 5.在建项目比例大，成熟项目少，IPO 模式更加接近传统开发企业，在 IPO 的认可程度上 受证券市场追捧的机会偏低。IPO 成功后，公司治理水平将面临考验。

8、二二. 宝龙长板与短板分析宝龙长板与短板分析 长板长板 1.低价土地获取能力强，支持“现金流滚资产”的商业模式。 2.选择三四线城市新城，大型商业项目具备成为地标性建筑的条件。 3.在单个项目投资中，产品、商业模式、企业操作能力，具有协同性。项目可获得地方政 府的大力支持，企业具备运营经验和操作能力，内外部条件使单体项目投资成功几率 大。 短板短板 1.对应扩张速度和项目体量，企业自有资金实力偏弱。 2.企业管理水平有待提高，专业人才团队有待加强。 3.高速扩张的商业地产开发支持体系能力有待加强。 4.商业地产的产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。 三三. 核心竞争力评价核心竞争力评价 3

9、 1.大型城市综合体的多业态组合、大体量商业、部分国内品牌商家、五星级酒店等产品组 合，在三四线城市的新兴城区，具有市场竞争力，受到地方政府的支持。 2.超低地价，对其“现金流滚资产”的商业模式，形成强有力支撑，销售部分利润高。开发 收益补开业后出租收益率之不足。低成本为商业部分提供了低租金的价格空间，有利 项目操作和孵化。 3.休闲、娱乐业态组合，具有较强的吸客能力，符合消费潮流，业态规划较超前。对商业 项目开业“旺市”形成有力支持。相对三四线城市传统商业形态占据主导的商业格局，具 有长期发展的竞争力。 4.注重前期招商，招商能力较强，行业招商、团体招商对小商业形成支持。 四四. 外在、内在

10、竞争力评价外在、内在竞争力评价 外在竞争力外在竞争力 1. 产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力。 2. 资本推动，进入高速扩张期，开发的规模效应，夸大了其品牌性。 3. 已建成运营项目的外在观感，对地方政府具有较强的说服力。 4. 自主投资的五大连锁商业体系，增加了其商业运营能力的说服力。 内在竞争力内在竞争力 1. 产品、盈利模式、区域市场选择等构成的整体商业模式，具有可行性。 2. 具备大型商业项目开发、运营经验，把握商业地产开发核心问题方向，在资源 投入、资源整合方向上比较明确。 3. 注重招商投入和招商经验积累，能够基本支持项目开业，以及度过后续孵化期。

11、4. 产品设计为获取低价土地提供很大支持，项目前期启动的资金压力小，后续利 润空间大。同时，低成本为项目整体经营腾挪出较大空间。 借鉴适用性分析借鉴适用性分析 借鉴性借鉴性 1：盈利模式和市场定位的可借鉴性：盈利模式和市场定位的可借鉴性 宝龙在行业内有“小万达”之称， 在“现金流滚资产”的盈利模式上借鉴了万达第三代产品的 精髓；虽然从商业资源品牌和产品开发品质来看，与万达仍有较大差距，但在三四线城市 形成优势。 借鉴性借鉴性 2：土地操作的适用性：土地操作的适用性 部分项目的地价达到超低水平； 成本优势为后续操作提供了极大空间； 多项目土地操作经 验，显示出可复制性。 借鉴性借鉴性 3：注重商

12、业经营：注重商业经营 宝龙自主投资的商业体系、对招商的重视和资源投入，以及在物业管理方面的重视，显示 出商业地产连锁发展过程中的现实需要和发展趋势； 虽然宝龙在自主商业体系建立上， 更 多处在探索和完善阶段，但其体现出的商业思维和内在必要性，仍值得思考。 借鉴性借鉴性 4：形成较好的外在竞争力：形成较好的外在竞争力 产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力；已建成项目的 外在运营观感，增强了拿地过程中的说服力；自主投资的五大连锁商业体系，加强了商业 运营的外在竞争力。 企业定位与业务结构企业定位与业务结构： 宝龙集团虽然是拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业的多元化

13、公司，但核心主业 已经明确向商业地产开发和经营转型。 在商业地产的行业地位定位上， 宝龙集团仍未明确 对外定义，这与宝龙集团长期低调、内敛的行为风格有关，也与宝龙商业仍属扩张的初期 有直接联系。同时，从宝龙集团商业地产始自 2006 年-2008 年地爆发性增长的短周期， 分析，与 IPO 上市的利益推动，也有本质联系。符合宝龙集团实用主义的定位。 4 前宝龙集团的多元化主业中，传统的 OA 办公设备销售和宝龙工（锂电池生产） ，已经呈 现显著收缩态势。宝龙集团 OA 和工业两大传统领域，2006 年底确定的目标是扭亏为盈， 在过去几年基本处于收缩态势。宝龙集团当前在 OA 业务上，定位夕阳产

14、业；在宝龙工业 领域，采取长线孵化、待变的策略。宝龙集团在资金、运营、资源、人力上更多倾斜于高 利润的地产和商业。 在商业地产运营上，房地产业界将宝龙集团定位为“小万达”，此定义并不完全准确，但能 反映部分特点。即：借鉴了万达城市综合体的住宅物业销售，平衡现金流减轻资金压力， 核心在于“通过现金流滚资产”。同时，借鉴“订单商业模式”，在主力店和次主力店上注重 招商和合作，以及自主商业产业培养。宝龙商业地产模式与万达之不同在于，宝龙在企业 发展的起始阶段， 对商业经营有实际经验。 宝龙集团在商业地产模式上， 采取 “地产”+“商 业”并行，非常注重销售回款。宝龙集团对商业的定位是“宝龙商业是宝龙集团的新产 业， 也是宝龙城市广场延续的关键产业”。 宝龙集团核心主业明确为商业地产开发和商业 经营。自营商业配套多为噱头，实为商业管理公司。 公司管控和治理公司管控和治理： 公司管理结构公司管理结构：扩张之前典型的家族企业，裙带关系浓重。2006 年快速扩张之后，在人才 引进上，有所改善。着力培养接班人，唯一的儿子许华芳参与集团核心工 作, 许华芳六年前毕业于厦门大学企业管理专业。 副董事长：许黄丽真（许健康之妻） 常务副总裁：许华芳（许健康之子） 董事、监审部总监施思妮（许华芳之妻） 集团董事、招投标委员会副主任、无锡公司执行董事许建满（许健康之妹） 人力资源和管理对其扩张的支持仍不足