公司薪酬设计步骤

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1、 儒思 HR 人力资源网 公司薪酬设计步骤公司薪酬设计步骤 薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。 建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人 事经理和总经理的当务之急。 不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的 （财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包 括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问 题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定

2、薪酬的基础。结合公司经营目标，公 司管理层要在业务分析和人员分析的基础上， 明确部门职能和职位关系， 人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较 企业内部各个职位的相对重要性， 得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准， 消除不同公司间由于职位名称不同、 或即使职位名称相同但实际工作要求和工作 内容不同所导致的职位难度差异， 使不同职位之间具有可比性， 为确保工资的公平性奠定基 础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计

3、分比较法。它首先要确定与薪 酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因 素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职 务挂钩，这有助于解决当官与 当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定 比技术研发部经理的等级低。 前者注重于技术难度与创新能力， 后者注重于管理难度与综合 能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11

4、15 级。国际上有一 种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更 大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动 力市场的工资水平。 公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。 外企在选择薪酬 调查咨询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华 信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起， 但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 儒思 HR 人力资源网 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关

5、系的公司或同行业的类似公司，重点 考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬 结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来 薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调 查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含 有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬 调查用作定薪的依据。 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者 的薪酬水平，但要防止以偏概全。 薪酬调查的结果，是

6、根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级工资等 级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从 这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行 业特点和行业竞争、 人才供应状况甚至外币汇率的变化， 都对薪酬定位和工资增长水平有不 同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键 因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合

7、实力，也是重要影响 因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上 的领头羊未必是品牌最响的公司， 因为品牌响的公司可以依靠其综合优势， 不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才。 往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。 它们多处 在创业初期或快速上升期， 投资者愿意用金钱买时间， 希望通过挖到一流人才来快速拉近与 巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司（或 职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低 位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75

8、位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司， 需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能， 一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不 同的报酬观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措 施往往不同于成熟的官僚化企业。 IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、 企业 文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等 级， 二是个人的技能和资历， 三是个人绩效。 在工资结构上

9、与其相对应的， 分别是职位工资、 技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 儒思 HR 人力资源网 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个 区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据 这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方 面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能 被完全量化体现出来），因此技能工资有差

10、异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必 相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。 这就增加了工资变动的灵活性， 使员工在不变动职位的情况 下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的 经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可 以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历 做评估；确定绩

11、效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高 限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至 不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是 财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按 照外企的惯例， 财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。 人力资源部需要建好工资

12、 台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成 功的因素之一。 从本质意义上讲， 劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结 果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公 司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的 效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果

13、缺少合理 的分配制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬管理把握好三个公平经营之道：薪酬管理把握好三个公平 在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。 从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因 素有关， 因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素， 具体来说就是要处理好 三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 儒思 HR 人力资源网 外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。 内部 公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。 这就要对员工所做的工作 进行评价。 员工公平是指仅

14、依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类 似工作的员工进行支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则， 因此给业务售货员提成不失为一个积极 的措施， 但要明确业务人员的工作内容和任务职责。 任何领域的不公平都会引发道德上的严 重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这 都会损害组织的整体业绩。 认识全面薪酬战略认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的 美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转 向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利

15、与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念 在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全 面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、 奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利， 以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。 比 如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、 提高个人名望的机会 （比如为著名大公司工作） 、

16、吸引人的公司文化、 相互配合的工作环境、 以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计 划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极 性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄 扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计， 当代大学生择业主要考虑的因素依次为： 个人发 展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦 顾问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计， 对员工们有吸引力的因素依次为： 保 持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同 工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也 反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。