季度绩效考核分析报告

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1、季度绩效考核分析报告季度绩效考核分析报告 一、概述：一、概述： 为了解公司员工xxxx年第三季度的工作任务完成情况和工作表现， 保证公司全年经营目标的完成， 行政人事部于 xxxx 年 10 月安排了 xxxx 年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指 标：KeyPerformanceIndication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为 54 人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析：二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90 分以上)22 人，占考核人数 40.7%，良

2、好(8089 分)32 人，占 59.3%，其中 8085 分 15 人，8590 分 17 人，9095 分 19 人，95 分以上 3 人。见图表： 1 公司整体成绩分布公司整体成绩分布 1.1 公司整体成绩分布分析 1 成绩等级 成绩等级 优秀 良好 人数 人数 22 32 结构比例结构比例 40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析 2 成绩等级 成绩等级 成绩 100 分 100 分成 绩95 分 95 分成绩 90 分 90 分成绩 85 分 85 分成绩 80 分 成绩成绩95分 95分成绩90分 90分成绩85分 85分成绩80分 成绩80分 以上数据显示,绩效成

3、绩整体分布不合理,优秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者空无一人，而在 优秀和良好分值中， 成绩在9095分值区间所占比例最高， 达35.19， 其它依次是8590分值区间33.33 和 8085 的分值区间 25.93。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优 劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看 3，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题： 一、KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 80 分以上；二、各部门考核 者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按

4、KPI 考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入 职 24-36 个月共有 9 人, 入职 36 个月以上共有 11 人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占 比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 0 20 40 60 80 100 120 14 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 KPI成绩 能力态度成绩 总成绩 考核成绩分布图3 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6 个月 6

5、-12 个月 12-24 个月 24-36 个月 36 个月以上 优秀（人） 优秀（人） 2 4 10 5 1 占考核人数 比例 占考核人数 比例 3.70% 7.41% 18.52% 9.26% 1.85% 良好（人） 良好（人） 10 2 6 4 10 占考核总人 数比例 占考核总人 数比例 18.52% 3.70% 11.11% 7.41% 18.52% 优秀员工结构占比分析 9% 18% 45% 23% 5% 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 良好员工结构占比分析 31% 6% 19% 13% 31%3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-

6、36个月 36个月以上 以上图表显示（假设排除评分偏差情况下假设排除评分偏差情况下） ： 考核成绩优秀者, 将近一半的是入职 12 年的员工（45） ，而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段 的员工 （占比 18.52） ,除了他们所占公司总人数比例较大外， 主要原因是这部分员工在公司工作一至两年, 对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。 其次是入职 23 年，入职 2 年多的员工所占比例低于入职 12 年的员工，从评分上看，他们工作上略有 所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业 生涯规划方面的培训，以坚定他们对公

7、司的信心。 入职 0.5 年左右的员工（9）和刚过试用期的员工（5） ，尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把 优秀员工占考核人数结构分析 3.70% 7.41% 18.52% 9.26% 1.85% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 占考核总人数比例 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 良好员工占考核人数结构分析 18.52% 3.70% 11.11% 7.41% 18.52% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 占考核总人数比例 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个

8、月以上 他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态， 更多注重工作技能、 技巧及个人职业生涯规划方面的培训。 在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异常的小（5） ， 在考核总人数中也仅占 1.85，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能有：1.说明公司在对于老员工 的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不 上公司的发展，需要改进。 另外，在考核成绩良好比例中, 入职 0.5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当大（31） ，二者总和 占成绩为良好的 62，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他

9、们工作技能上和职业生涯方面的培 训。 3.各中心成绩分布及结构分析各中心成绩分布及结构分析 中心 综合管理 中心 财务管 理中心 营销管理 中心 工程管理 中心 成本管理 中心 产品研发 中心 审计部 总经理室 优秀（人数） 74213 5 0 0 结构比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00% 100.00% 0.00% 0.00% 良好（人数） 113861 0 2 1 结构比例61.11%42.86%80.00%85.71%25.00% 0.00% 100.00%100.00% 以上图表显示： 从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中

10、心、成本管理中心在 优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100，良好 0和优秀：75，良好 25） 。 由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心/各部门 间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、本次考核过程中存在的问题分析：三、本次考核过程中存在的问题分析： （一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中 存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。 其次， 由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位， 致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取， 最后

11、一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。 第三，由于各职位 KPI 指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不 一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。 第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的 80，另外，有个别职位仅简单设置 了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。 另外，在确认部门 KPI 指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因 而没有对部门同时进行考核，

12、使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门 KPI 指标 值的情况下，分解部门目标制定岗位 KPI 指标值，严谨性和科学性不够。 （二） 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节， 由于本次考核时间段上遇到了国庆 6 天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程 匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足 与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析， 找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考

13、核，相当多的部门管 理者缺乏这一重要环节。 （三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显 偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有 的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均 80 分以上，给公司另一部分真正有能力、实际 绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。 （四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效 工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评 高至 80

14、分以上而忽略员工的真实绩效。 另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩 效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明” ，造成本 次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。 （五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不 相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工 100的优秀，有的 中心/部门较严格仅 14.29的优秀。典型：产品研发中心和工程管理中心。 （六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。 表现一：表现一：公司提前 10 余天发放绩效考

15、核表单，要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部，但一些部门出 现了员工 10 月 15 号才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：营 销中心。 表现二：表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从 涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。 （从财务部部分员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出） 表现三：表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。 表现四：表现四：大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没 有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明

16、”和“绩效改善计划” 。 表现四：表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。 四、绩效考核改善建议四、绩效考核改善建议 1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是督促员工对 自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核 者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。 2. 对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考 核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分数进行适当纠偏，使各部门评分 相对平衡、考核结果不至于太过主观化。 3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式， 根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资， 同时， 各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最后成绩 返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效