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1、 1 陈玮先生讲座 陈玮先生讲座 陈玮： 这个班我今年刚刚进入， 所以还需要花一点时间考虑在工作之余， 怎么能把博士读完。 刚才杨教授已经讲了我的经历。 我们今天的题目是：把自己培养成卓越的企业人。我要问大家的第一个问题是：在座的 各位， 你们中有多少人认真地把自己看成未来的卓越的企业领导人， 能不能举一下手？有一 些人没有举手，没关系。等一下我会讲到你自己怎么看自己，自己是怎样的一个自我形象， 自己会为自己规划一个怎样的将来，这对你今后会有一个非常大的影响。 其实做领导不是那么容易的，很多人都不愿担任领导，因为领导要站起来，有时候需要 有勇气，有时候会去经历人家不会经历的痛苦，所以很多人都说
2、：我做个一般的人，我做个 技术专家就可以，但是我不做领导。做领导本身不是容易的事情，需要经历很多的考验。 在开始讲之前，我想做一个简单的广告。我们 Hay Group 集团今年正好是 60 周年。我 们 1943 年在美国费城成立，60 年来在全球 70 多个地方有了办事机构，为全球的上万家客 户提供服务，主要在人力资源管理、人力资源发展和领导力的评估选拔与发展方面。这是对 我们集团的一个简单的介绍。 我们刚才说到领导的问题了。 刚才有很多同学举手， 希望以后把自己培养成为一个卓越 的企业领导人。那么关于卓越的企业领导人，我们可能需要问的第一个问题是：领导人怎样 能够为组织带来价值？通过什么方
3、式带来价值？好的领导跟不好的领导对组织的影响到底 是怎样体现出来的？Hay 集团的研究（也是哈佛心理系跟 Hay 集团一起进行的研究）发现： 对于组织来说，领导人在四个重要的方面发挥了很大的作用。 最最重要的一个是组织气氛。组织气氛对于组织的绩效有 30%的影响，这个影响很大。 也就是说如果不改变你的产品， 不改变你的策略和其他的如投资的项目， 只要改变组织的气 氛，可能会给组织带来 30%的绩效的改变。组织气氛如此重要，可能会有人问：什么是组 织气氛？什么使得组织气氛有这么大的影响呢？组织气氛既然这么重要， 我们拿什么东西来 影响组织气氛？ 我们发现领导人的管理和领导风格在最大程度上决定了组
4、织气氛，这也是 Hay 跟哈佛 的研究的成果（等一下我们会具体来讲） 。但是，领导和管理风格每个人都有自己的习惯， 因此有人说是本色演员。我们每天都行为处事，跟人打交道，我们会发现：有的温和一点， 很愿意听人家的意见，有的人则常常是刚愎自用的；有的人愿意辅导他人，有的人则只想到 2 他自己。 每个人的行为都是不一样的， 但为什么会有这样的不同？为什么我们已经知道管理 风格如此重要， 还那么难去改变自己的领导风格和行为呢？我们发现， 有两个因素的相互作 用决定了我们的管理风格。 第一个是个人的素质，即“competence”。国内有很多不同的翻法，有人把它翻译成“能 力，胜任素质，胜任能力” ，
5、我们则把他翻译成“素质” ；第二个是岗位跟个人素质之间的相 互作用。杨教授在“组织行为学”或“领导力”的研究里面也许会讲过，人的行为是个人的 特征跟外景环境交互作用的结果， 我们把它称为组织和领导方面的四环模型。 四环模型最重 要的就是组织气氛，它对组织绩效的影响有 30%。那我们来看看什么是组织气氛？组织气 氛其实就是一种感觉，是员工在你领导的机构中，也包括你个人对于你所处的环境的感觉。 感觉为什么这么重要呢？哪些感觉是我们需要看的呢？感觉是很多东西的总和， 价值观、 希 望、政策过程、流程、结构等都会构成人的感受，人的感觉。因为今天我希望还是有更多的 时间跟大家交流，让大家通过提问来讨论，
6、所以我想理论的部分我们讲得快一点。 组织气氛里有六大元素，或者说六个方面、六个领域。 第一个方面是灵活性，flexibility。它的意思就是，你在机构当中，是不是觉得到处都有 条条框框来束缚你。 有的人觉得在一个组织当中动弹不得， 动一下就觉得有规章制度压制了， 遏制了他的创造性。 我是销售跟营销方面的管理背景出来的， 我认识很多的销售经理或销售 总监。我发现有的机构很有意思，他们怕销售人员请客时候会滥用公司的资源，所以有一家 公司就说，你每一次请客的时候都需要审批的，都需要有一个单子（我不知道在座的以前服 务过的公司有没有这样的做法的，这其实是很愚蠢的做法） 。 有一次，一个销售人员在客户
7、那里，差不多到中午的时间了，他觉得应该请吃中饭，但 想想还没有得到老板的认可怎么办？于是他就在洗手间里用手机打了个电话给老板， 说现在 差不多 12 点了，我不请客户吃饭好像过不去。这是个很奇怪的事情，但却是很明显的错误。 实际上有很多公司，在流程规章制度方面很大程度上限制了我们的行为，我们的创造力，我 们的生产力和创造性（一会儿我们还会回过头来讲灵活性） 。 什么是责任性呢？你们有没有碰到一些老板， 在他手下做事， 他说张三或李四这个事情 我就教给你了。但是你去做了才发现，在每一个细节上，你都需要跟他重新报告一下。你都 要跟他请示说: “老板，我这么做行不行?” 如果有一次你没有报告就去做，
8、他跟你说: “你这 事情怎么不告诉我？”所以责任性是指， 你作为一个员工，你感觉到的你的老板或组织给你 授权的程度。你做事情的时候，是不是能感受到你拥有授权去做它。当然事情都是一分为二 的，感受不一定是对的，可能有些规章制度是必要的，恰当的。但这就是他的感受，他觉得 3 在这个公司什么事情都有规章制度，限制的很死，老板什么事情都要来管，不给我足够的授 权。 第三个是标准。 什么是工作标准？工作标准的意思是员工能不能感受到老板或公司有一 个比较高的，有挑战性的标准去要求他。还有很重要的，就是有没有一致性。他对你要求很 高，有没有对其他人也有同样的要求。有的员工士气低落就是因为，他每天做得很辛苦，
9、业 绩很好，老板对他的要求也一直很高，但他却发现，组织、单位、部门里面有一些人，可能 是很笨的，可能是很懒的，但老板也能够纵容他们。于是他就想别人那样也活得很好，我却 得每天这么辛苦的干。可他们这样，老板也能容忍。这样我们的士气就受到了很大的影响。 这是工作标准方面。 第四个是激励。激励的意思是，从整体上来说，我们有没有感受到我们得到的回报和我 们的业绩是成正比的。 当然回报不一定是指我们所说得你有没有拿到更多的钱， 更有的时候 是认可。如果你做得很好，老板都不知道的话，你心里会觉得怎么样？不会有失落感么？不 仅会有失落感，有的时候你甚至会觉得老板永远都不会拍拍你的肩膀说，这件事你做得好。 有
10、一次，我们在一家公司做，有一个副总裁的研究报告出来后，他站起来说：我的员工 写了，他们觉得在我的领导下激励没有跟业绩成正比，他说这跟我的价值观有关系。然后他 讲了一个故事，他说从小到大，我妈妈都跟老师说：不要表扬他！这个总裁是非常非常聪明 的人（当然我这么说不是因为我喜欢他，他是我的客户） 。我们做过很多的测验（跟杨教授 给你们引进很多的测试一样） ，他在很多的认知测试当中，不论是在亚洲的人群，欧洲的人 群，还是北美的人群中，他都达到 95%或者以上，也就是说他是非常聪明的人。但是他说 我就是这样的价值观。因为我的妈妈从小跟我的老师说：不要表扬他，这样价值观深深地印 在我的脑海里，所以我对我的
11、员工是从来不去表扬的，我觉得这是他们应该做的事情。一个 做到这么高层的人（这个公司也不小，也是国外一家非常著名的公司） ，这样说是非常有意 思的。其实有的时候，别人觉得你怎么样，认不认可是很重要的，因为说老实话，你的工资 不是每年都可以长的，对不对？（我们也做公司的工资，我们帮很多公司去作深层方面的研 究、设计） 。但是工资不一定不是每一家公司都能长的，有的时候，你做得很突出的时候， 并不一定在钱方面能够反映出来， 是不是有这样的情况？但是可能老板根本就都不认可。 这 是激励的方面。 第五，明确性。我们在为很多的国有企业，民营企业，股份制企业及其他的企业服务的 过程当中，发现这是一个很大的问题
12、。什么是明确性呢？也是你的知觉，你的感觉，就是你 在这个机构工作的时候， 知不知道公司要走的方向， 以及这个方向跟你的每天的工作之间有 4 什么样的联系。 你们有没有在这样的公司工作过， 你们不知道你们的公司要走到什么地方去。 你的老板 或总裁也不多讲公司要往什么地方走， 或者你们只是看见他说我们要变成一个国内领先， 国 际一流的公司；或者再过十年，我们要进入世界五百强。我们看到很多这样的口号，但你知 不知道自己每天的工作要跟这个远景，这个战略，这个方向，这个目标之间有什么样的联系 呢？你看不到。这就是我们讲的明确性。 还有最后一个就是团队的承诺。 团队的承诺是说我们在这个团队工作， 是不是有
13、自豪感； 我们是不是愿意互相帮忙，愿意互相分享知识、经验、体会；我们是不是喜欢我们团队当中 的人。这也是我们现在看到的一个非常大的问题。有一些非常杰出的领导人，他们本人做的 非常好，他们的团队业绩也不错，但是下面四分五裂，你跟我不好，你跟他不好，我跟他不 好，总之团队里面没有互相喜欢的，互相合作帮忙的现象。而且你可以看出来，大家跟老板 单向都是很好的。 如果下面有很多人跟他汇报工作， 你会发现每一个员工跟他的单向的关系 都非常好，但是互相之间都不大好。这种情况多不多？你们经历过么？老板有这个魅力，去 影响，去鼓动每一个人，但是个人跟团队的成员并不是那么好。 好，这个是六条，六大组织气氛。 六大
14、组织气氛我们可以通过很多的测试测试出来。 当六大组织气氛当中有一条理想跟现 状发生很大差异的时候，有 20%以上的差异的时候，就是有问题了。 有一次，我去一家跨国性的企业对几位经理的进行了测试。测试完之后，我去给他们的 老板做反馈。 ，这个老板心里很急，他急得不得了，因为他还没看到反馈的报告，他已经把 心里想的东西都告诉我了。我进去后，他就说我告诉你吧，这几个人中，张三业绩很好，做 得怎么怎么样，另外两个做得怎么怎么不好。我说没关系，你讲的我们已经看到了：凡是那 些组织气氛的理想的状况跟现实的状况之间差距很大的团队，通常业绩都是非常不好。 我们的研究还发现：有两个事情是非常重要的：第一个是明确
15、性。你可以看到一些团队 他们互相不团结不合作，但是如果明确性很高，工作标准要求很高的话，也可能会得到好的 业绩，所以说并不是六个方面都应该一样对待，一样重要的，不是那么回事。二是说你知不 知道公司的方向， 知不知道每天要做的事情跟公司的方向之间的连接。 另外公司有没有制定 非常高的一致性的标准。这两个要素比其他的要素更加重要（当然不是说其他的不重要） 。 可能有一些团队大家团结的不是那么好，可能有一些团队觉得矛盾很多，工钱不公，但是只 要明确性高，标准很一致的话，在一段时间内，他们也可以做得很好，但是长期不行。这是 组织气氛方面。 5 组织气氛方面只是一个引子，我们觉得很重要。但是对个人来说更
16、重要的，是知道什么 才是影响影响组织气氛的因素。在于领导。 你们有没经历过前后老板换掉的情形？一个老板一个样子，有没有换了老板半年之后， 整个气氛就完全不一样的情形？前面那个在任士气非常非常低落， 大家都不愿意干， 觉得没 什么希望了。来了一个新的老板之后，半年之后充满了希望（当然也可能一年之后） ：觉得 我们一定要把事情做好，我们有非常明确的方向。当然反过来的情况也有，那就是很令人失 望的事，就是运气太不好了，但是那种情况也很多。所以我们要问问自己，我们今后做领导 的时候（或者已经在做领导） ，我们手下的人，他们会感觉到的组织气氛是怎么样的。 我们在做这些研究、测试的时候，常常有一些中层、甚至中高层的经理，跑出来说他的 报告不好，他的理想的状况跟现实的状况，他的员工觉得差距很大。他说没办法，因为我们 公司不好，我们公司老板不好啊，我们公司规章制度太差啊。我们公司规章制度太限制人的 创造性了，我们整个公司就没有方向。他说你看，每天问老板他战略是什么他都讲不清楚。 他说我们公司不好，所以我们下面做出来的组织气氛不
