从宝洁战略看本土企业的战略规划思路

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1、 1 从宝洁战略看本土企业的战略规划思路 从宝洁战略看本土企业的战略规划思路 2009 年，宝洁表现似乎是冰火两重天，首先当选“全球可持续发展最佳 企业 10c 强”、后又入围财富2009 年最受尊敬的公司，这些信息表明，宝 洁在金融危机之下，在雷富礼正式将 CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情 况下，仍有着良好的表现。 另一方面，宝洁全球净销售额下降了 3，降至 790 亿美元。织物及家居护理 产品的净销售额下降了 2，降至 232 亿美元。这是 10 年来的首次业绩下滑， 看起来似乎结束了连续增长，正在进入下行轨道。 如果我们分析宝洁的财务报告就会发现，其营运利润率与上一财年基本持平。

2、2009 财年，总利润下滑了 80 个基点，毛利率降至净销售额的 50.8，这主要 是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。 2008 年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境，相对于一些跨 国公司在危机中一泻千里的业绩表现，宝洁的表现已属优异。 进一步的分析表明，宝浩在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。 在发展中市场中的比重持续增加，不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离 终止，经营收益相比上一财年有大幅增长，由 2008 财年的 2.77 亿美元升至 2009 财年的 21.43 亿美元，这一部分收入多来自剥离出去的业务。这是净销售 收入的下降核心因素，美丽产业比重

3、持续增加，大品牌策略得到进一步贯彻。 正如笔者在接受中国经营报的采访中认为，雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过 时，仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引作用。 2009 年开始，中国本土日化企业已涌现两个百亿巨头，尽管与宝洁、联合利华 等全球生意相比仍然力量弱小，但制定更为长期战略的举措需要提上日程。但 是本土企业的中长期战略应当从何入手，该如何进行，笔者有幸在最早设立战 略规划部门的本土日化企业中任职，在企业战略规划中承担着关键作用。经过 长期的战略研究，笔者发现，本土企业走过的路宝洁等公司早已走过，本土企 业将要走的路，宝浩等公司也已大多经历。只有研究宝洁们的成功之道，从中 找出关

4、键因素，才有可能找到一条持续发展的成功之路。 一、宝洁的全球战略 宝洁有明确的全球战略，有明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不 同的重点去实现其全球战略布署。 (一)宝洁战略架构 2 宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以 CEO 主导的策 略出发建立优势，味组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系 支持。 1 宗旨和价值观是根本 宗旨是提供优质、超值的品牌产品和服务。价值观是正直、信任、领导力、主 人翁精神、用激情服务和赢得消费者。 2 设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位 公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意 额保

5、持 46增长，每股盈利两位数增长。 3 OEO 主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式 集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌，高增长、高利润、高回报战略；新 兴市场及低收入人群战略。 4 平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务 紧密合作伙伴关系；资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是 弱势。 5 “从内部推销开始”的文化量身定做组织架构 全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务：用矩阵架构在独立和 依赖之间、自主和联合之间取得平衡。 6 创新是活力的源泉，是商业模式的心脏 创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品 牌体验，而不仅是某个产品的功能

6、。注重内外创新相结合。 7 培养激励型领导力 遵循严格的培养方式。CEO 参与“500 位顶级候选人”的职业规划，董事会每年 一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估。培育创造人才把握机会解 决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。 8 塑造越来越有胆量和协作精神的文化 创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化：真实世界的挑战和威胁将持续地导 致宝浩的文化变革，预见和领导变革。 (二)宝洁战略主题 3 为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁 每年都制定不同的战略主题。2008 年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新 成为未来发展的主要因素。 随着

7、全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸 显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。 业务方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业；此 外，加重健康业务。 宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰将吉列并入美容单元，并分出 健康护理，成立美尚业务单元：将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了 健康单元，将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。 吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。 (三)宝洁增长战略 宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过 上世纪末的增长困境后，总结出“三大、

8、三高、发展中国家、低收入人群、相 关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。 1 大品牌战略 2D08 年较之 2001 年，24 个超 10 亿美元的品牌，销售量平均增长 7，20 个 510 亿美元品牌：44 个品牌占宝洁销售额的 85，利润的 90。 2 大市场战略 2008 年较之 2001 年，16 个国家的销售量平均增长 7。 3 大客户战略 2008 年较之 2001 年，前 10 名零售客户销售量增长 8。 4 高增长，高毛利，高回报战略 美容品类销售额 2008 年较 2001 年翻倍达到 195 亿美元，净利润三倍达 27 亿美 元。 健康护理销售额 2

9、008 年较 2001 年翻倍达到 146 亿美元，净利润四倍达 25 亿美 元。 家居护理销售额翻倍，净利润三倍。 5 发展中国家及低收入人群战略 4 发展中国家市场销售额年增长 18，贡献 13 的销售额，利润率可与发达国 家利润率相比。 6 相关多元化战略 主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球性 市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则 处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸，或者是处在已开始商品化的领 域，比如食物和饮料：当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最 后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都

10、是弱势业务。 (四)宝洁组织战略 1 矩阵化战略 雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但 1999 年组织结构的矩阵化改革得 到保留与发展。以 GBU(Global Business Units)和 MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元 的领导，也接受当地行政领导的协调。 2 全球一体化战略 宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主、以接受当地区域行政总裁领 导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵之 后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。 (

11、五)宝洁人力资源战略 宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝浩最根本的资本。因此宝洁 制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价 值观，打造最具竞争力的人才梯队。 1 内部培养制度 宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微 观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的 50 个职位每个都有相应的三个候选人。 确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从内 部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，由宝洁内部提升的管理 层人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达 50。 刚入

12、职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告后， 在往年，大约 600000 名求职者中，只有 2700 名可以进入宝洁。 5 如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将会给他提供尽可能大的 发展空间。让员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜 在领导者。 宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了 138000 名员工的信息，宝洁会根据 每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一 起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努 力。如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以 立即奔赴东欧的某

13、个国家就职。 是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能培 养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。 2 全员、全程，全方位、针对性培训 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体如下 (1)全员 全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到宝洁的高层管理 人员，宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 (2)全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的 整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高 自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当个人到了更高的阶 段，需要相应的培训来帮助

14、成功和发展。 (3)全方位 全方位是指宝洁培训 I 的项目是多方面的，也就是说，宝洁不仅有素质培训、 管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。 (4)针对性 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地 方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的 需要。 2 统一价值观 宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信心、诚实、领导能力。 面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司想 胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准 6 时，有两个问题必须要问：是否赢得了消费者?是否战胜了最强的

15、对手由于宝 洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重，最近几年，宝洁认为应 从外部的视角重新为公司的价值观定位。比如，“信任”曾一度被理解为员工 相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品 牌的信任。还有标准，宝洁也从外部视角进行了重新定义。公司开始衡量宝洁 品牌在消费者家庭中的渗透度，还有消费者的忠诚度。 二、对本土企业战略规划的思考 (一)宝洁战略小结 宝洁是一个令人紧张的对手，同时也是一个值得尊敬的标杆。从上述分析与论 述可以看出，宝洁的战略架构清晰，从宗旨与价值观出发，制定明确又正确的 目标，还制定了实现目标的正确策略，确定了正确的主营业务规划。策略的实

16、 现需要体系性的支持，其中组织架构、各种管理系统是有形性、硬性支持。而 创新、领导力、文化则是无形性、软性支持。 在增长战略上，宝洁的“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元 化”战略，更是值得我们学习。 在组织战略上，宝洁利用矩阵化、全球一体化改革，既保证了专业性、地区灵 活性，又使得总部战略得到了一致性的支持。 在人力资源上，从内部培训、系统培训、价值观一统方面让我们认识到了优秀 跨国公司人才是第一资本并不只是停留在口头上，而是深度运用到了实践中。 (二)本土企业战略规划存在的问题 排名前几名的本土企业大都有着简单而宏大的生意目标。但想真正实现目标并 能与跨国公司长期共存，则不仅是完成生意目标这么简单，我们应当更加关注 企业的可持续性、核心竞争力的打造。本文仅是对宝洁战略的管中窥豹之作， 尽管宝洁认为其战略可以用一张纸来说明，但我们可以想象，这一张纸的背后 是无数的研