人力资源规划(一) 企业人事管理表格

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1、人力资源规划（一）人力资源管理师考试辅导人力资源管理师考试辅导张振鹏张振鹏张振鹏张振鹏2010201020102010年年年年中国企业的梦想中国企业的梦想是构建百年老店，还是构建百年老店，还是谋求百大企业？是谋求百大企业？决定因素决定因素是否具备有战略价值的人力是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！资源管理模式和面向未来的员工队伍！案例案例夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说，“我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个计划，我告诉他们我们能够做到。”然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面对现实，她说，

2、“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有的工人逐步进行培训，但是按现在的时间表，我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些具有该方面工作经验的工人。夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说，“我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个计划，我告诉他们我们能够做到。”然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面对现实，她说，“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有的工人逐

3、步进行培训，但是按现在的时间表，我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年中而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于这些约束条件，这个计划的效益会好吗？”为什么马克的计划会有可能无法实施？或许我们有必要进一步分析这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年中而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于这些约束条件，这个计划的效益会好吗？”为什么马克的计划会有可能无法实施？人力资源的充裕程度决定着组织经

4、营战略的可行性人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性分析分析案例：企业中的现象案例：企业中的现象企业中的A部门缺人，HR经理到处跑人才市场、招聘会去招人，两个月后终于招到了人，而这时A部门却说：企业中的A部门缺人，HR经理到处跑人才市场、招聘会去招人，两个月后终于招到了人，而这时A部门却说：“两个月前我们缺人，现在人手已经够了。两个月前我们缺人，现在人手已经够了。”遇到这种情况，如果你就是这个HR经理，你会怎么办？HR经理也很生气，他会说遇到这种情况，如果你就是这个HR经理，你会怎么办？HR经理也很生气，他会说“招人也是需要时间的。招人也是需要时间的。”这个我们也都知道，我们谁也没有那么

5、大本事，说招人，马上就能信手拈来，我们又不是孙悟空，能变出活人来。这个我们也都知道，我们谁也没有那么大本事，说招人，马上就能信手拈来，我们又不是孙悟空，能变出活人来。那么，该如何解决这个问题呢？那么，该如何解决这个问题呢？现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么

6、办？岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？下策：就事论事补充中策：知道原因补充上策：知道如何解决问题规划下策：就事论事补充中策：知道原因补充上策：知道如何解决问题规划凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废第一部分 人力资源规划的基本概念第一部分 人力资源规划的基本概念一、人力资源规划的内涵一、人力资源规划的内涵一、人力资源规划的内涵一、人力资源规划的内涵就是根据企业的未来发展和环境变化，就是根据企业的未来发展和环境变化，就是根据企业的未来发展和环境变化，就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对对实现企业目标所需的人力资

7、源进行预测，对对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。力资源进出途径进行系统安排的过程。力资源进出途径进行系统安排的过程。力资源进出途径进行系统安排的过程。 人力资源规划与组织的战略密切相关；人力资源规划与组织的战略密切相关；人力资源规划与组织的战略密切相关；人力资源规划与组织的战略密切相关； 企业应制定必要的人力资源政策和措施，以企业应制定必要的人力资源政策和措施，以企业应制定必要的人力资源政策和措施

8、，以企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的支持；支持；支持；支持； 组织发展与员工发展相结合。组织发展与员工发展相结合。组织发展与员工发展相结合。组织发展与员工发展相结合。广义：广义：广义：广义：泛指各类人力资源规划泛指各类人力资源规划泛指各类人力资源规划泛指各类人力资源规划人力资源规划是企业所有人力资源规划是企业所有人力资源规划是企业所有人力资源规划是企业所有HRHR计划的总称；是战略计划的总称；是战略计划的总称；是战略计划的总称；是

9、战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。简单而言，人力资源规划就是对组织中的简单而言，人力资源规划就是对组织中的简单而言，人力资源规划就是对组织中的简单而言，人力资源规划就是对组织中的“ “人事流人事流人事流人事流” ”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人要人，需要多少人，需要什么样技能的人

10、要人，需要多少人，需要什么样技能的人要人，需要多少人，需要什么样技能的人At whenAt when？How manyHow many？What is whomWhat is whom？狭义：狭义：狭义：狭义：是特指企业人员规划是特指企业人员规划是特指企业人员规划是特指企业人员规划人力资源规划指为实施企业的发展战略，人力资源规划指为实施企业的发展战略，人力资源规划指为实施企业的发展战略，人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运

11、用科学的方法，对企业人力资和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业措施，从而使企业措施，从而使企业措施，从而使企业HRHR供给和需求达到平衡。供给和需求达到平衡。供给和需求达到平衡。供给和需求达到平衡。长期：长期：长期：长期：5 5年以上；年以上；年以上；年以上；中期：中期：中期：中期：1515年；年；年；年；短期：短期：短期：短期：1 1年

12、及以内。年及以内。年及以内。年及以内。人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。人，并进

13、行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。这就是人力资源规划！这就是人力资源规划！这就是人力资源规划！这就是人力资源规划！二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容战略规划战略规划战略规划战略规划（总规划）：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力（总规划）：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。组织规划组织规划组织规划组织规划（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务

14、描述和职务资格要求等。构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。制度规划：制度规划：制度规划：制度规划：HRHR制度是制度是HRHR总规划目标实现的重要保证。总规划目标实现的重要保证。人员规划：人员规划：人员规划：人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。人员需求规划、人员供给规划。教育培训规划：教育培训规划：教育培训规划：教育培训规划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。等。费用规划：费用规划：费用规划：费用规划：对企业人工成本、对企业人工

15、成本、HRHR管理费用的整体规划。管理费用的整体规划。人力资源规划中有关人员规划的具体内容企业战略及人力资源战略企业战略及人力资源战略工作分析工作分析绩效考核绩效考核补充计划补充计划配备计划配备计划培训计划培训计划晋升计划晋升计划职业计划职业计划激励计划激励计划人力资源规划的核心内容：人力资源数量规划人力资源数量规划人力资源数量规划人力资源数量规划规划目标是实现工作时间有规划目标是实现工作时间有效利用，用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大效利用，用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大化。化。人力资源质量规划人力资源质量规划人力资源质量规划人力资源质量规划规划目标是解决组织中当前规划目标是解决

16、组织中当前人力资源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。人力资源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。人力资源策略规划人力资源策略规划人力资源策略规划人力资源策略规划是人力资源管理的行动纲是人力资源管理的行动纲领，在充分考虑内外部环境的前提下，按照企业自身领，在充分考虑内外部环境的前提下，按照企业自身的特点并结合经营目标进行确定。的特点并结合经营目标进行确定。三、企业人力资源规划的作用三、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率提高企业

17、人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致四、人力资源规划的环境（一）外部环境（一）外部环境（一）外部环境（一）外部环境经济环境经济环境经济形势、劳动力市场的供求关系经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境人口环境科技环境科技环境文化法律等社会因素文化法律等社会因素（二）内部环境（二）内部环境（二）内部环境（二）内部环境企业的行业特征企业的行业特征企业的发展战略企业的发展战略企业文化企业文化企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则防止人员

18、配置过剩或不足防止人员配置过剩或不足保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则确保组织对环境变化作出适当的反应确保组织对环境变化作出适当的反应与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则为人力资源管理活动提供方向和一致的标准为人力资源管理活动提供方向和一致的标准保持适当流动性的原则保持适当流动性的原则保持适当流动性的原则保持适当流动性的原则整合业务管理与职能管理人员的观点和看法整合业务管理与职能管理人员的观点和看法六、

19、制定企业人力资源规划的基本程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人

20、力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。人员规划的评价与修正人员规划的评价与修正人力资源规划的基本程序：公司战略公司战略对组织能力的要求公司战略对员工数量的要求员工能力分析（现在和将来）确定满足公司未来战略需要的员工能力模型需求预测供给预测员工缺口分析人力资源规划人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：战略分析战略分析提出组织人力资源开发的目标和方

21、向提出组织人力资源开发的目标和方向现状核查现状核查明确组织当前人力资源的状况明确组织当前人力资源的状况供需预测供需预测是人力资源规划决策的最为主要的支是人力资源规划决策的最为主要的支持点持点七、企业各类人员计划的编制人员配备计划人员配备计划人员需求计划人员需求计划人员供给计划人员供给计划人员培训计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点一、预测一、预测1.1.组

22、织结构变化预测组织结构变化预测组织目标是否会改变，如何改变？组织目标是否会改变，如何改变？职务层次序列是否会改变，如何改变？职务层次序列是否会改变，如何改变？沟通渠道是否会改变，如何改变？沟通渠道是否会改变，如何改变？有效的协调与合作是否会改变，如何改变？有效的协调与合作是否会改变，如何改变？职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？2.2.产品规划对人才需求的影响产品规划对人才需求的影响3.3.新产品开发对人力资源结构的影响新产品开发对人力资源结构的影响4.4.设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响二、决策二、决

23、策1.1.确定人力资源规划的目标确定人力资源规划的目标2.2.人员增补决策人员增补决策3.3.职业转移决策职业转移决策4.4.企业发展的人力增加决策企业发展的人力增加决策5.5.职工培训决策职工培训决策6.6.劳动力维持决策劳动力维持决策第二部分 企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的基本原理一、组织结构设计的基本原理组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。作。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论（企业组织理论

24、的一部分）组织设计理论的分类：组织设计理论的分类：1.1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。在什么情况下进行组

25、织架构设计在什么情况下进行组织架构设计公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新组织设计的内容组织设计的内容表明部门的划分和各岗位职务的专业化表明部门的划分和各岗位职务的专业化企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织的管理跨度与管理层级的建

26、立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：组织设计理论的分类：组织设计理论的分类：组织设计理论的分类：1.1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）静态的组织设计

27、理论（组织的体制、机构和规章）静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）人员配备及培训等）人员配备及培训等）人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内静态组织设

28、计占主导地位，是组织设计的核心内静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。二者之间存在包容关系。二者之间存在包容关系。二者之间存在包容关系。组织管理的核心-岗位和流程的关系组织管理的核心-岗位和流程的关系组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个

29、具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员

30、工的自觉和觉悟。流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。组织管理的核心-流程和制度的关系组织管理的核心-流程和制度的关系流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做

31、；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。组织管理与执行力组织管理与执行力制度解决的是是与非是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏好与

32、坏的问题 （做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循执行时应遵循“热炉热炉”原理原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效。 因事设岗原则。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分结合原则。整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

33、最少岗位数原则。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。组织构建组织构建-岗位设计的原则岗位设计的原则 主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?

34、在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要内容岗位设计考虑的主要内容正确组织管理正确组织管理层级明确层级明确明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩

35、擦，提高工作效率。明确组织结构、部门职责， 理顺部门之间扯不清的关系；明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率。明确组织结构、部门职责， 理顺部门之间扯不清的关系；正确理解组织管理正确理解组织管理岗位明确岗位明确明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；制定工作标准，提高工作效率；设置考核指标，建立责、权、利对等体系。明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；制定工作标准，提高工作效率；设置考核指

36、标，建立责、权、利对等体系。正确理解规范化管理正确理解规范化管理构建基础管理平台构建基础管理平台系统地建立公司的系统地建立公司的“管理规范管理规范，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；定额管理，降低成本管理系统，信息管理以人为本，文化管理，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；定额管理，降低成本管理系统，信息管理以人为本，文化管理组织管理过程需要处理好的几个关系重点突破和整体推进的关系设计与实施的关系例常与例外的关系长期和短期的关系执行和监督的关系组织管理推进的主要进程组织管理推进的主要进程加快企业文化建设，早日实现文化的融合理顺管理模式，明确职责和流程，构建

37、组织管理体系建立行之有效的激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者在中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS 战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式； 人

38、员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S评判组织有效性的标准评判组织有效性的标准绩效标准绩效标准 效果效果 (Effectiveness)(Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程：组织有助于企业目标实现的程度度 效率效率 (Efficien

39、cy)(Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费：组织有助于企业以最少的资源耗费实现既定目标的程度实现既定目标的程度 活力活力 (Viability)(Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内：组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力存续下去的能力/ / 程度程度性能标准性能标准 稳定性稳定性 (Stability)(Stability)：使高效、稳定的运行制度化：使高效、稳定的运行制度化 适应性适应性 (Adaptability)(Adaptability)：使变革和创新制度化：使变革和创新制度化形态标准形态标准 复杂性复杂性 (Complexity)(Comp

40、lexity) 集权化集权化 (Centralization)(Centralization) 正规化正规化 (Formalization)(Formalization)影响组织生存的要素影响组织生存的要素共同的愿景组织成员合作的意愿成员之间相互交流的机会共同的愿景组织成员合作的意愿成员之间相互交流的机会组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。目标原则目标原则组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文

41、化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。适应创新原则适应创新原则效率原则效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。对象专业化原则对象专业化

42、原则组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。职能专业化原则职能专业化原则管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。管理层级原则管理层级原则对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。有效控制原则有效控

43、制原则公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。边界缓冲与跨越原则边界缓冲与跨越原则调整后的组织结构应符合以下原则 研发能力 营销能力 运作能力对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告高效率运作高效率运作层次清晰促进核心能力的形成层次清晰促进核心能力的形成职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现

44、象，提高整个组织运作的效率低成本低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员二、新型组织结构回顾传统的组织结构内容！回顾传统的组织结构内容！（一）组织结构的形式直线型组织首席执行官首席执行官市场营销经理市场营销经理生产经理生产经理业务员业务员车间工人车间工人特征特征：一切管理职能均由行政领导人员担一切管理职能均由行政领导人员担一切管理职能均由行政领导人员担一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。任，不设专门的职能机构。任，不设专门的职能机构。任，不设专门的职能机构。优点优点：指挥统一，责任明确，效率较高。指挥统一，责任明确，效率较高。指挥统一，责任明确

45、，效率较高。指挥统一，责任明确，效率较高。缺点缺点：领导者力不从心。领导者力不从心。领导者力不从心。领导者力不从心。适用范围适用范围：小型企业。小型企业。小型企业。小型企业。（二）组织结构的形式直线职能型组织首席执行官首席执行官市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理车间工人车间工人财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理销售经理销售经理车间工人车间工人公关人员公关人员业务员业务员公关经理公关经理B车间主任车间主任A车间主任车间主任组织结构的形式直线职能型组织特征：特征：特征：特征：首席执行官对业务经营部门和职能部首席执行官对业务经营部门和职能部首席执行官对业务经营部门和职能部首席执行

46、官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导门均实行直线型领导门均实行直线型领导门均实行直线型领导; ; ; ;职能部门与业务部门之间职能部门与业务部门之间职能部门与业务部门之间职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。仅仅是指导和监督关系。仅仅是指导和监督关系。仅仅是指导和监督关系。优点：优点：优点：优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥保持了直线型统一指挥的优点，发挥保持了直线型统一指挥的优点，发挥保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。了职能制的专业化管理特长。了职能制的专业化管理特长。了职能制的专业化管理特长。缺点：缺点：缺点：缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领部

47、门之间的横向联系较差；直线型领部门之间的横向联系较差；直线型领部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。长，容易出现官僚现象和组织僵化。长，容易出现官僚现象和组织僵化。长，容易出现官僚现象和组织僵化。解决办法：解决办法：解决办法：解决办法：不少企业通过经常召开大会和部不少企业通过经常召开大会和部不少企业通过经常召开大会和部不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。门协调会议的方式理顺部门关系。门协调

48、会议的方式理顺部门关系。门协调会议的方式理顺部门关系。适用范围：适用范围：适用范围：适用范围：这是一种经典的组织方式，为大这是一种经典的组织方式，为大这是一种经典的组织方式，为大这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用多数企业所采用多数企业所采用多数企业所采用。（三）组织结构的形式事业部型组织首席执行官首席执行官职能部门职能部门职能部门职能部门A事业部事业部B事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等组织结构的形式事业部型组织特征：特征：按照产品、地区或顾客来划分

49、事业部；事业部相对按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立

50、的市场；总公司的最或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业

51、部的各项工作。一领导事业部的各项工作。一领导事业部的各项工作。一领导事业部的各项工作。优点：优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。能够根据市场需求及时做出决定。能够根据市场需求及时做出决定。能够根据市场需求及时做出决定。缺点：缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来

52、困难，会影响整个公司资源的配置。技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。适用范围：适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。（四）矩阵制组织结构（四）矩阵制组织结构特点特点特点特点：具有双道命令系统。具有双道命令系统。由纵向由纵向由纵向由纵向职能部门系列职能部门系列和横向的和横向的和横向的和横向的产品或区产品或区域的项目小组系列组成域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员

53、，而随任务进度需要随项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点优点优点优点： 纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题； 能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便； 较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；跨部门的任务执行不再困难； 为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。为综合管理与专业管理结

54、合提供了恰当的组织形式。缺点缺点缺点缺点：组织关系比较复杂。组织关系比较复杂。适用：适用：适用：适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。总经理总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图矩阵制组织结构图多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织

55、结构模式。起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构图多维立体组织结构图（二级二级P4P4）该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：成了三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很

56、强的大型联合企业内部是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多把企业分成许多“ “组织单位组织单位” ”，并将其看成是相对独立的生产经，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有自己的职能机构，使每一单位负有“ “模拟模拟” ”的盈亏责任，实现的盈亏责任，实现“ “模拟模拟” ”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主的独立经营、独立核算，以调动

57、其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。一种一种介于直线职能制和事业部制之间介于直线职能制和事业部制之间介于直线职能制和事业部制之间介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。的结构形式。模拟分权出现的原因：模拟分权出现的原因：模拟分权出现的原因：模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者

58、感到采用其他组织形态都不部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。容易管理。特点：特点：特点：特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个上是一个个“ “生产单位生产单位” ”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有自主权，负有“ “模拟性模拟性” ”的盈亏责任，的盈亏责任，目的：目的：目的：目的：调动生产经营积极性，达到改善调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。企业生产经营管理的目的。模拟的原因：

59、模拟的原因：模拟的原因：模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“ “产品产品” ”直接就成为乙生产直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。市场，这是与事业部的差别所在。优点：优点：优点：优点：调动各生产单位的积极性；调动各生

60、产单位的积极性；解决企业规模过大不易管理的问题解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）把精力集中到战略问题上来）缺点：缺点：缺点：缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。显的缺陷。模拟分权制模拟分权制分公司与总公司；子公司与母公司子公司和分公司

61、区别：子公司和分公司区别：子公司和分公司区别：子公司和分公司区别：子公司：子公司：子公司：子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；的组成部分或分支；分公司：分公司：分公司：分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的一部的一部分，不独立承担法律责任。分，不独立承担法律责任。区别：区别：区别：区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系是一种以母子公司为主

62、体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。加、托拉斯、跨国公司等。企业集团的结构图：二级企业集团的结构图：二级P6P6核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构依托型组织职能机构是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。兼任企业集团本部的职能机构。主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构

63、集团的成员企业兼任兼任独立型组织职能机构独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。体可采用事业部制、超事业部指等。智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构及业务公司和专业中心又称决策咨询委员会、战略研究部或信息又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为业

64、活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服务的机构。企业集团和集团成员服务的机构。三、组织结构设计的程序：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式结构模式1. 1.信息沟通；信息沟通；2. 2.技术特点；技术特点；3. 3.经营战略；经营战略；4. 4.管理体制；管理体制；5. 5.企业规模企业规模6. 6.环境变化环境变化影响和制约组织结构的因素：1.信息沟通信息沟通贯穿于管理活动的全过程，有六项要信息沟通贯穿于管理活动的全过程，有六项要求：求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、

65、高效；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗；位上，要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。重视非正式组织在信息沟通中的作用。2. 技术特点技术复杂性组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态上下垂直的

66、层级结构多变，不稳定的技术有较强适应性的有机式组织结构形态3. 经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略包括长期目标以及为实现这一目包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随之调整。组织结构必须服从于经营战略，随之调整。起步阶段起步阶段战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构；组织结构；地区开拓阶段地区开拓阶段设立职能部门，解决地区分散而产生的设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；协调、标准化和专业化问题；纵向发展阶段纵向发展阶段扩大组织功能，提高组织效

67、率；扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化发展阶段产品多样化发展阶段引起组织结构重大变革，从集权引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。转向分权结构。4. 管理体制以行政手段为主的管理体制：以行政手段为主的管理体制：强调组织结构强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口按政府行政组织结构的上下对口机构臃肿、机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差；而市场适应力差；面向市场的组织结构：面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高

68、效率为目标。应能力。以提高效率为目标。5. 企业规模企业规模小：企业规模小：管理工作量小，为管理服务的管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；组织结构也相应简单；企业规模大：企业规模大：管理工作量大，需要设置的管管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。6. 环境变化环境复杂多变，有较大的不确定性环境复杂多变，有较大的不确定性：在划分：在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。能力。环境稳定，可把握的

69、，对生产经营的影响不环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著：太显著：可以把管理权较多地集中在企业领导可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。规模化管理。根据所选的组织结构模式，将企业划分为不根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。根据环境的变化不断调整组织

70、结构。四、部门结构不同模式的选择部门结构：部门结构：部门结构：部门结构：企业内部部门是承担某种职能模企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。便表现为部门结构。部门结构设计部门结构设计部门结构设计部门结构设计包括两方面的内容：包括两方面的内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，形成特定的部门结构。将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。规划。部门结构设计的不同模式：1.

71、1.以工作和任务为中心：以工作和任务为中心：以工作和任务为中心：以工作和任务为中心：模式模式直线制、直线职能制、矩阵制，即广直线制、直线职能制、矩阵制，即广义的义的职能制职能制职能制职能制组织结构模式。组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；优点：明确性和高度稳定性；缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。务，很难了解整体任务并联系自己的工作。实际应用：实际应用：规模小、外部环境变化不大规模小、外部环境变化不大能有效保证企业总体目能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求；标的实现，尚能适应环境的要求；规模大、外部

72、环境复杂多变规模大、外部环境复杂多变员工不安全感上升，企员工不安全感上升，企业适应性随之下降。业适应性随之下降。2.2.以成果为中心：以成果为中心：以成果为中心：以成果为中心：模式模式事业部制、模拟分权制。事业部制、模拟分权制。企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。成果负责并为整个企业做出贡献。3.3.以关系为中心：以关系为中心：以关系为中心：以关系为中心：模式模式将其他组织设计模式综合运用，通常将其他组织设计模式综合运用，通常出现在巨大企业或项目中，如跨国公司。出现在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难以

73、确定，故特点：实因关系数量众多，而且难以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。一般不采用。用性差，既不明确，又不稳定。一般不采用。部门结构的选择考虑的因素：考虑的因素：考虑的因素：考虑的因素：1.1.企业规模的大小企业规模的大小企业规模的大小企业规模的大小：小：小工作和任务为中心；大工作和任务为中心；大成果为中心；特大成果为中心；特大以以关系为中心。关系为中心。2.2.各部门的性质各部门的性质各部门的性质各部门的性质：利润中心：利润中心事业部；成本事业部；成本/ /责任中心责任中心直线直线/ /直线职能制。直线职能制。3.3.外部环境的复杂程度和变化速度：外部环境的复杂程度和变化速度：外

74、部环境的复杂程度和变化速度：外部环境的复杂程度和变化速度：稳定稳定直线职能制；不稳定直线职能制；不稳定事业部。事业部。4.4.企业的技术状况企业的技术状况企业的技术状况企业的技术状况：技术复杂程度对小企业组织结构影响大：技术复杂程度对小企业组织结构影响大直线制或直线制或是直线职能制。是直线职能制。5.5.企业成员的素质状况企业成员的素质状况企业成员的素质状况企业成员的素质状况：高：高成果为中心设计；低成果为中心设计；低工作和任务为中心。工作和任务为中心。注意：注意：注意：注意：1 1、五个因素往往交互作用；、五个因素往往交互作用；2 2、大企业整体和局部结构可能不同。如：、大企业整体和局部结构

75、可能不同。如：事业部内的直线职能制。事业部内的直线职能制。复杂稳定环境复杂稳定环境复杂动态环境复杂动态环境电子、软件、电子仪器电子、软件、电子仪器电子、软件、电子仪器电子、软件、电子仪器简单稳定环境简单稳定环境容器、啤酒经销商容器、啤酒经销商容器、啤酒经销商容器、啤酒经销商简单动态环境简单动态环境唱片、玩具、服装唱片、玩具、服装唱片、玩具、服装唱片、玩具、服装环境的复杂程度高低环境的变动程度低高企业经营环境的不确定性医院、大学、保险、汽车制造医院、大学、保险、汽车制造五、企业组织结构变革了解企业战略与组织结构的关系了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序掌握企业组织结构变革程序能够

76、进行企业组织机构整合能够进行企业组织机构整合（一）企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协作，是保证战组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段略实施的必要手段组织结构服从战略！组织结构服从战略！有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。进一步说明战略与组织结构的关系。1.1.增大数量战略增大数量战略简单直线结构简单直线结构2.2.扩大地区战略扩大地区战略建立职能部门结构建立职能部门结构3.3.纵向整合战略纵向整合战略采用事业部结构采用事业部结构4.4.多种经营战略多种经营战略采用矩阵结构或经营单位结采用矩

77、阵结构或经营单位结（二）企业组织结构变革的程序：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择。确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作要点组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案二、组织结构分析组织结构分析，主要有三个方面：组织结构分析，主要有三个方面：内外环境变化引起企业经营战略和目标变内外环境变化引起企业经营战略和目标变内外环境变化引起企业经营战略和目标变内外环境变化引起企业经营战略和目标变化化化化，需增哪些组织职能，加强哪些职能

78、，哪些，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。职能取消或合并。确定哪些是决定企业经营的关键性职能确定哪些是决定企业经营的关键性职能确定哪些是决定企业经营的关键性职能确定哪些是决定企业经营的关键性职能，置，置于组织结构的中心地位。于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别分析各种职能的性质及类别分析各种职能的性质及类别分析各种职能的性质及类别，成果性职能高，成果性职能高于其它。于其它。 成果性职能成果性职能制造、销售、开发；制造、销售、开发； 支援性职能支援性职能质量质量/ /财务监督、培训、法律；财务监督、培训、法律； 附属性业务附属性业务医疗、绿化、饮食；医疗、绿化、饮食；

79、（三）实施结构变革1.1.企业组织结构变革的征兆：企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露组织结构本身病症的显露员工士气低落，不满情绪增加员工士气低落，不满情绪增加2.2.企业组织结构变革的方式：企业组织结构变革的方式：改良式变革改良式变革小改小革、修修补补。小改小革、修修补补。爆破式改革爆破式改革重大的、根本性变革。重大的、根本性变革。计划式变革计划式变革系统研究后制订全面规划，有系统研究后制订全面规划，有计划、分阶段实施。计划、分阶段实施。排除组织结构变革的阻力，应事先采取以排除组织结构变革的阻力，应事先采取以下措施：下措施：让员工参加组织变革的调查、

80、诊断和计划，让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。革后的工作岗位。大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才从组织方面减少变革的阻力才从组织方面减少变革的阻力六、企业组织结构的整合是一种常用的结构变革方式是一种常用的结构变革方式计划式变革！计划式变革！企业结构整合的依据企业结构整合的依据目的：解决结构分化时出现

81、的分散倾向，实现目的：解决结构分化时出现的分散倾向，实现相互间协调的要求。相互间协调的要求。依据：因结构分化出现某种程度的矛盾，相互依据：因结构分化出现某种程度的矛盾，相互间的重复交叉和冲突，以及成员间出现的离散间的重复交叉和冲突，以及成员间出现的离散现象。现象。新建企业的结构整合新建企业的结构整合理想化的结构整合，是按照设计的标准，对分理想化的结构整合，是按照设计的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突对现有企业的结构整合对现有企业的结构整合首先需要分析现有结构

82、分解的合理性，检首先需要分析现有结构分解的合理性，检查其是否存在不协调的问题。结构内部不协调查其是否存在不协调的问题。结构内部不协调的变现形式：的变现形式：各部门间经常出现冲突。各部门间经常出现冲突。存在过多的委员会，结构分解未能最大限存在过多的委员会，结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责。度的分清各部门、各职位的职责。高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。突时的裁判和调节者。组织结构本身失去了相互协调的机能，全组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协企业结构整合的过程企业结构整合的过程拟定目标阶段拟定目

83、标阶段规划阶段规划阶段互动阶段互动阶段控制阶段控制阶段企业组织结构变革应用实例企业组织结构变革应用实例二级二级页页组织变革与整合的注意事项组织结构改革方案要经过仔细研究和充分蕴组织结构改革方案要经过仔细研究和充分蕴酿，避免出现酿，避免出现“ “心血来潮心血来潮” ”、“ “朝令夕改朝令夕改” ”的现象。的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“ “限限期完成期完成” ”的运动方式。的运动方式。为了切实保证企业组织结构整合的顺利进为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前作好充分的准备外，还需要行，除了要在事前作好充分的准备外，还需要建立健全和完

84、善各种规章制度，以及相关的配建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。套工作。第三部分工作岗位分析案例分析：工作职责分歧案例分析：工作职责分歧一个一个机床操作工机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名职说明书上的原文，就找来一名服务工服务工来做清扫工作。但服务工同来做清扫工作。但服务

85、工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工清杂工的责任之一是作好清扫工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、

86、服务工和清杂工。机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工机床操作工的任职说明书上规定：的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；及清扫地板；服务工服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。有包括清扫工作。清杂工清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人

87、下班以后开始。工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。一、工作岗位分析概述工作岗位分析的概念工作岗位分析的概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容工作岗位分析的内容1 1）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统

88、分析：对岗位名称、性质、任务、权责等在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；2 2）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。资格和条件。3 3）按一定的程序和标准，将）按一定的程序和标准，将1 1）2 2）以文字和图表的形式加）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。以表述，最终制定出工作说明书。岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗位分析岗位分析职业生涯设计与职业管理职

89、业生涯设计与职业管理招 聘 、 甄选 、 录 用招 聘 、 甄选 、 录 用人力资源开发与培训人力资源开发与培训绩 效 评 估绩 效 评 估薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理工作设计与生产 率 提 高工作设计与生产 率 提 高激励激励组织机构设计组织机构设计人力资源规划人力资源规划工作分析的作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；为员工的考评、晋升提供依据。为员工的考评、晋升提供依据。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。要条件。通过工作分析，可以揭示生产和通过工作分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节

90、，反映工作设计和岗位配置工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分。中不合理、不科学的部分。工作分析的作用工作分析的作用:是制定有效的是制定有效的是制定有效的是制定有效的HRHR规划，进行各类人才供给和规划，进行各类人才供给和规划，进行各类人才供给和规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。需求预测的重要前提。需求预测的重要前提。需求预测的重要前提。是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的基础。立、健全企业薪酬制度的基础。立、健全企业薪酬制

91、度的基础。立、健全企业薪酬制度的基础。员工明确自己的工作性质、任务、职责、权员工明确自己的工作性质、任务、职责、权员工明确自己的工作性质、任务、职责、权员工明确自己的工作性质、任务、职责、权限和地位；以及职位晋升。限和地位；以及职位晋升。限和地位；以及职位晋升。限和地位；以及职位晋升。二、工作岗位分析信息的主要来源书面资料书面资料任职者的报告任职者的报告同事的报告同事的报告直接的观察：尽管可能会对任职者现场造成一定的影直接的观察：尽管可能会对任职者现场造成一定的影响，但可提供其他方法所不能提供的信息。响，但可提供其他方法所不能提供的信息。设计岗位分析时应该做的工作分析此分析此岗位如何岗位如何创

92、造价值创造价值分析此分析此岗位长期岗位长期的成功标志的成功标志分析此分析此岗位本年度岗位本年度的主要职责的主要职责找出关键找出关键成功因素成功因素确定业绩确定业绩指标和目标指标和目标确定主要确定主要工作关系工作关系确定主要确定主要技能要求技能要求总结岗位总结岗位职责职责填写标准填写标准岗位定义岗位定义模板模板 职位和上、下级职位和上、下级 使命与指责使命与指责 主要工作主要工作 主要关系主要关系 领导或参与的主领导或参与的主要程序要程序 关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI） 成功标志成功标志 技能与经验要求技能与经验要求撰写岗位分析的程序：调出现有调出现有岗位分析岗位分析阅读存档阅读存档的

93、岗位分析的岗位分析分析岗位的分析岗位的各方内容各方内容改写岗位改写岗位分析分析人力资源人力资源部审阅岗部审阅岗位分析位分析该岗位的上该岗位的上级、平级和级、平级和下级审阅岗下级审阅岗位分析位分析审核岗位分析审核岗位分析的质量并存档的质量并存档工工作作内内容容负负责责人人 管理档案管理档案 如没有，如没有，则由人力则由人力资源部起资源部起草草 确定岗确定岗位定义的位定义的准确性准确性 对岗位进对岗位进行分析并行分析并达成共识达成共识 根据标准根据标准格式改进格式改进岗位定义岗位定义 确保岗位确保岗位定义符合定义符合要求要求 在内部相在内部相关部门达关部门达成共识成共识 确保岗位确保岗位定义的质定

94、义的质量量 更新档案更新档案 人力资人力资源部源部 现任者现任者 现任者与现任者与人力资源人力资源部合作部合作 现任者与现任者与人力资源人力资源部合作部合作 人力资人力资源部源部 相关人员相关人员和人力资和人力资源部源部 人力资人力资源部源部三、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范一）岗位规范岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准准是对组织中各类岗位某一专项事物或是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。一规定。岗位规范的主要内容：岗位规范的主要内容： 岗位劳动规则：时间规则、组织规则、

95、岗位规则、协岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；作规则、行为规则； 定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等； 岗位培训规范；岗位培训规范； 岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。要素质的统一规定。岗位规范的结构模式 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求；管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培

96、训大纲和推管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材；荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例；生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：1.1.岗位的职责与主要任务岗位的职责与主要任务2.2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限3.3.完成各项任务的程序和操作方法完成各项任务的程序和操作方法4.4.与相关岗位的协调配合程度与相关岗位的协调配合程度5.5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位其他种类

97、的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。考核规范等。（二）工作说明书工作说明书是组织对各类岗位的性质和工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类：工作说明书的分类：岗位工作说明书岗位工作说明书部门工作说明书部门工作说明书公司工作说明书公司工作说明书工作说明书的内容工作说明书的内容工作说明书的内容工作说明书的内容1.1.基本资料：岗位名称、岗位等级、

98、岗位编码、定员标准、直基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。接上下级和分析日期等方面的识别信息。2.2.岗位职责岗位职责3.3.监督与岗位关系监督与岗位关系4.4.工作内容和要求工作内容和要求5.5.工作权限工作权限6.6.劳动条件和环境劳动条件和环境7.7.工作时间工作时间8.8.资历资历9.9.身体条件身体条件10.10.心理品质要求心理品质要求11.11.专业知识和技能要求专业知识和技能要求12.12.绩效考评绩效考评岗位名称岗位名称岗位编号岗位编号岗岗位位说说明明性质性质特征特征与其它岗位区与其它岗位区别别劳动强度劳动强度工作难工作难易

99、程度易程度责任大小责任大小劳动环境和条劳动环境和条件件工作程序工作程序工作举例工作举例与其它岗位的与其它岗位的关系关系职务升职务升迁迁变动路线变动路线其它方面的说其它方面的说明明资资格格条条件件性别性别年龄年龄身体条件身体条件经验经验学历学历技能要技能要求求资格整数资格整数培训经历培训经历岗位评价与分级岗位评价与分级工作说明书工作说明书岗位名称车间主任所属部门原料药直接上级生产部部长晋升方向生产部部长岗位职责：1、根据公司方针目标管理的要求和公司下达的各项经济指标，负责制定车间方针目标管理的展开和实施。2、负责组织编制和执行车间的生产技术经济计划，调整车间的生产劳动组织，全面完成生产部部长指令

100、和公司下达的各项技术经济指标。3、根据生产部安排，调度生产，并负责安全生产的定期工作。4、建立健全车间的规章制度，保证公司各项目标管理要求的贯彻落实，逐步推行现代化管理方法，实现车间科学管理。5、对车间产品质量负责，并对各种程序文件的具体实施负责6、关系职工生活，实行车间民主管理，及时反馈车间信息7、负责车间劳动纪律文明生产及日常管理工作8、对车间生产成本的负责。9、负责职工的技术业务学习，组织开展技术革新和群众性质量管理活动，开展劳动竞赛，促进技术进步。10、积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间稳定11、承办领导交办的其他工作。教育背景：大专以上医药或相关专业培训经历：参

101、加过企业管理、生产管理、GMP认证及原料药相关知识的培训经验：本企业三年以上工作经验或者本行业五年以上工作经验。技能：熟悉本行业的生产状况，原料药生产工艺流程；熟悉GMP认证体系标准；熟练操作办公软件。职业素质：能够运用专业知识，结合原料药车间实际情况，分析下属员工的工作擅长，合理安排岗位工作；具有良好的合作意识及人际交往能力和团队协作精神；较强的领导能力和号召力；能够适应高压工作，具有高度的工作热情和良好的职业道德。直属上级签字：责任人签字（三）岗位规范与工作说明书的区别 从内容看：从内容看：工作说明书是以岗位的工作说明书是以岗位的“ “事事” ”和和“ “物物” ”为中为中心；岗位规范覆盖

102、的范围、涉及的内容更广泛；部分心；岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；部分有交叉。有交叉。 突出的主题不同突出的主题不同：岗位规范：通过岗位系统分析，解决岗位规范：通过岗位系统分析，解决“ “什么样的员工什么样的员工才能胜任本岗位工作才能胜任本岗位工作” ”，以便在招聘、培训、考核等环，以便在招聘、培训、考核等环节提供依据；节提供依据；工作说明书：通过岗位系统分析，还说明工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“ “该岗位是该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么等一个什么样的岗位？这一岗位做什么等” ”。 结构形式：结构形式：工作说明书不受标准限制；岗位规范一般工作说明书不受标准限制；岗位规范

103、一般是由企业单位职能部分按企业标准化原则，统一制定是由企业单位职能部分按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。并发布执行的。岗位规范和工作说明书的区别岗位规范和工作说明书的区别岗位规范和工作说明书的区别岗位规范和工作说明书的区别岗位规范岗位规范岗位规范岗位规范工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书编制的直编制的直编制的直编制的直接目的接目的接目的接目的以人为中心以人为中心以人为中心以人为中心在岗位描述的基础上在岗位描述的基础上在岗位描述的基础上在岗位描述的基础上, ,解决解决解决解决“ “什什什什么样的人才能胜任本岗位工么样的人才能胜任本岗位工么样的人才能胜任本岗位工么样的人才能胜任本岗位工

104、作作作作” ”以事为中心以事为中心以事为中心以事为中心对岗位进行全面对岗位进行全面对岗位进行全面对岗位进行全面, ,系统系统系统系统, ,深入深入深入深入的说明的说明的说明的说明内容涉及内容涉及内容涉及内容涉及的范围的范围的范围的范围广泛广泛广泛广泛岗位与人员均涉及岗位与人员均涉及岗位与人员均涉及岗位与人员均涉及比较简单比较简单比较简单比较简单人员的任职资格条件人员的任职资格条件人员的任职资格条件人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分是工作说明书的一个部分是工作说明书的一个部分是工作说明书的一个部分具体形式具体形式具体形式具体形式统一审定统一审定统一审定统一审定, ,颁发的标准颁发的标准颁发

105、的标准颁发的标准, ,依照标依照标依照标依照标准化原则制定准化原则制定准化原则制定准化原则制定形式多样化形式多样化形式多样化形式多样化, ,根据具体情况编制根据具体情况编制根据具体情况编制根据具体情况编制准备阶段：准备阶段：准备阶段：准备阶段：了解情况、建立联系、设计岗了解情况、建立联系、设计岗了解情况、建立联系、设计岗了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案、规定调查的范围、对象和方位调查的方案、规定调查的范围、对象和方位调查的方案、规定调查的范围、对象和方位调查的方案、规定调查的范围、对象和方法。法。法。法。设计岗位调查方案设计岗位调查方案设计岗位调查方案设计岗位调查方案P7P7P7P7调查

106、阶段调查阶段1.1.1.1.运用多种方法广泛深入的收集资料运用多种方法广泛深入的收集资料运用多种方法广泛深入的收集资料运用多种方法广泛深入的收集资料2.2.2.2.对各项调查事项的重要程度、发生频率对各项调查事项的重要程度、发生频率对各项调查事项的重要程度、发生频率对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录详细记录详细记录详细记录总结分析阶段总结分析阶段总结分析阶段总结分析阶段四、工作岗位分析的程序起草和修改工作起草和修改工作起草和修订工作说明书的具体步骤：起草和修订工作说明书的具体步骤： 在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿；在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿； 召开专题会议，

107、对工作说明书的订正、修改提出具体召开专题会议，对工作说明书的订正、修改提出具体意见：部门经理、主管及相关管理人员；意见：部门经理、主管及相关管理人员； 由初稿、第一稿件、第二稿到送审稿增删多次，才能由初稿、第一稿件、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书形成工作说明书“ “审批稿审批稿” ”，最终交由单位总经理或负责，最终交由单位总经理或负责人审查批准，并颁布执行。人审查批准，并颁布执行。五、工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提一、决定工作岗位存在的前提相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响；响；劳动条件和劳动环境的状况；劳动条

108、件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；配指派，以及领导行为的影响；本岗位不同时段、不同任职者思想意识、主观判断、个人本岗位不同时段、不同任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。生产业务系统的决策的影响生产业务系统的决策的影响工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家的影响；工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家的影响；软环境的

109、影响：企业文化、传统、价值观、人际等。软环境的影响：企业文化、传统、价值观、人际等。实际当中实际当中“ “岗位岗位” ”形成出现了以下两种情况：形成出现了以下两种情况：约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的；感受而设置的；采用科学的系统化方法，经过技术、管理专采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确定的。家的精心设计而最终确定的。二、岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则（三）责权利相对应的原则因事设岗：设置岗位的基本原则，应以

110、事和物因事设岗：设置岗位的基本原则，应以事和物为中心设置。为中心设置。 因人设事，因人设岗不可取。因人设事，因人设岗不可取。岗位设计应该考虑以下几个方面的关系：一切从实际出发；一切从实际出发；一切从实际出发；一切从实际出发；根据企业发展总体战略要求，对现存的组根据企业发展总体战略要求，对现存的组根据企业发展总体战略要求，对现存的组根据企业发展总体战略要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评织结构模式以及组织机构的设置进行评织结构模式以及组织机构的设置进行评织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否科学合理？价，是否科学合理？价，是否科学合理？价，是否科学合理？所有岗位工作责任和目标是

111、否具体、明所有岗位工作责任和目标是否具体、明所有岗位工作责任和目标是否具体、明所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？确？确？确？岗位设置的总数目是否符合最低数量的要岗位设置的总数目是否符合最低数量的要岗位设置的总数目是否符合最低数量的要岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求；看各个岗位上下左右的关系，是否协求；看各个岗位上下左右的关系，是否协求；看各个岗位上下左右的关系，是否协求；看各个岗位上下左右的关系，是否协三、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化和丰富化：（一）岗位工作扩大化和丰富化：1.1.工作扩大化（工作扩大化（Job EnlargementJob Enlargement）：）

112、：使使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调，乏味的状况。含横向扩大工作、作感到单调，乏味的状况。含横向扩大工作、纵向扩大工作；纵向扩大工作；2.2.工作丰富化（工作丰富化（Job EnrichmentJob Enrichment）：）： 任务的多样化任务的多样化 明确任务的意义明确任务的意义 任务的整体性任务的整体性 赋予必要的自主权赋予必要的自主权注重信息的沟通与反馈注重信息的沟通与反馈（二）岗位工作的满负荷（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（三）岗位的工时制度双重意义：劳动效率、双重意义：劳动效率、“ “以人为本以人为本” ”（四）

113、劳动环境的优化（四）劳动环境的优化劳动环境优化应考虑的因素：劳动环境优化应考虑的因素：影响劳动环境的物质因素影响劳动环境的物质因素1.1.工作地的组织工作地的组织2.2.照明与色彩照明与色彩3.3.设备、仪器和操作器的配置设备、仪器和操作器的配置影响劳动环境的自然因素（空气、温度、影响劳动环境的自然因素（空气、温度、湿度噪声以及厂区绿化等）湿度噪声以及厂区绿化等）四、改进工作岗位设计的意义企业劳动分工与协作的需要；企业不断提高生产效率，增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。五、工作岗位设计基本方法（一）传统的（一）传统的方法研究方法研究（metho

114、ds studymethods study）技术：运用调查技术：运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤进行全面系研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤进行全面系统的观察、记录、分析。目的在于检查和消除岗位员工费时统的观察、记录、分析。目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促进岗位工作的满负荷。进岗位工作的满负荷。方法研究的具体工作步骤：方法研究的具体工作步骤：1 1）选择研究对象；）选择研究对象；2 2）用直接观察的方法记录全部事实；）用直接观察的方法记录全部事实；3 3）分析观察记录

115、的事实，找出改善的方案）分析观察记录的事实，找出改善的方案4 4）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。5 5）贯彻贯彻执行新方法。执行新方法。方法研究具体应用技术方法研究具体应用技术1 1. .程序分析程序分析：是以生产过程中的作业、运是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中输及检验等环节为对象，通过对生产程序中每项作业的比较和分析，剔出不合理的部每项作业的比较和分析，剔出不合理的部分，重新合理安排生产程序。分，重新合理安排生产程序。程序分析工具：程序分析工具：作业程序图作业程序图是显示产品在加工制作过程是显示产品

116、在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。图表。作业程序图的作用：找出关键加工路作业程序图的作用：找出关键加工路流程图流程图是显示产品在加工过程中，操是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。比程序图更具体、更详细，具程的图表。比程序图更具体、更详细，具体可以分为：体可以分为：单柱型单柱型多栏型多栏型流线图流线图：是用平面图和立体图来显示产品是用平面图和立体图来显示产品加工制作的全过程。加工制作的全过程。以上三种流程图，主要侧重在产品制以上三种流程图，主要侧重在产品制造过程中

117、操作检验运输等事项的分析造过程中操作检验运输等事项的分析人人- -机程序图，也叫联合程序图机程序图，也叫联合程序图是显示机手并动的操作是显示机手并动的操作程序图。程序图。多作业程序图多作业程序图是以多个岗位的多名员工以及操作的设备是以多个岗位的多名员工以及操作的设备为对象绘制的程序图。为对象绘制的程序图。操作人程序图，也叫左右手操作程序图操作人程序图，也叫左右手操作程序图是按岗位员工操是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。以上三种程序图是以工作地上的一个岗位或几个岗以上三种程序图是以工作地上的一个岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员

118、工为对象，研究手位，一台或多台设备、一名或若干名员工为对象，研究手工操作与机手并动操作的作业程序，进行岗位工作程序分工操作与机手并动操作的作业程序，进行岗位工作程序分析，力求找出节省人力、减少工时消耗，充分利用设备的析，力求找出节省人力、减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案。最佳方案。多作业程序图是以多个岗位的多名员工以及所操作的设备是以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图。为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。2.动作研究（motion study）是是运用目视观察或影片、摄像机等技运用目视观察或影片、摄像机等技术

119、设备，将岗位员工的作业分解成若干作业术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时再分解为一系列动素，根据动要素，必要时再分解为一系列动素，根据动作经济学原理，发现不合理的多余、重复部作经济学原理，发现不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的、合理的以作业分加以改进，设计出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。结构为基础的操作程序。美国吉尔布雷斯夫妇（富兰克与莉莲）美国吉尔布雷斯夫妇（富兰克与莉莲）把人体的基本动作分成把人体的基本动作分成17 17 个动素（后来美个动素（后来美国工程师学会增为国工程师学会增为1818个个）。思想精要：思想精要：要规定明确的高标准的作业量要规定明确的

120、高标准的作业量要有标准的作业条件要有标准的作业条件完成任务给高动作经济学原理动作经济学原理指实现动作经济原则，用以改善工指实现动作经济原则，用以改善工作方法。包括作方法。包括: :人体的利用：动作顺序、动作节奏、动作合并等。人体的利用：动作顺序、动作节奏、动作合并等。工作地布置和工作条件改善工作地布置和工作条件改善有关工具和设备的设计有关工具和设备的设计动作原理的应用程序：动作原理的应用程序：1.1.考察现行的程序，对它提出各种问题。考察现行的程序，对它提出各种问题。2.2.在考察的基础上，做好以下四个方面的工作，并提出新在考察的基础上，做好以下四个方面的工作，并提出新的方法：的方法：取消所有

121、不必要的工作取消所有不必要的工作合并重复的工作合并重复的工作重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率检查各项具体操作能否简化检查各项具体操作能否简化3.3.对新方法提出评价对新方法提出评价（二）现代工效学方法工效学工效学是是研究人们在生产劳动中的工研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。工程技术总体设计中人机关系的一门科学。是通过研究人和机器、环境的相互作用以是通过研究人和机器、

122、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的及有效的结合，使设计出来的“ “人人- -机机- -环境环境” ”系统，更适合人的生理心理特点，达到保系统，更适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。业，不断提高生产或工作效率的目的。现代工效学的基本指导思想：以人为本，以人为主体，结现代工效学的基本指导思想：以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统地进行分析，在一定的外部空间环境下，妥善地处理好人地进行分析，在一定的外部空

123、间环境下，妥善地处理好人- -机矛盾，寻求最佳的方法。机矛盾，寻求最佳的方法。现代工效学研究的对象和内容：现代工效学研究的对象和内容：人体测量的方法和标准；人体测量的方法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；原则和标准研究；劳动者强度与能量代谢问题；劳动者强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题的研究；劳动者的作业能力和作业疲劳问题的研究；人的感知特征和反映特征研究；人的感知特征和反映特征研究；显示装置与控制系统设计原理及标准研究；显示装置与控制系统设计原理及标准研究；作业环境研究；作业环境研究

124、；人机环境系统研究；人机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题的研究。劳动安全与心理卫生问题的研究。（三）其他可以借鉴的方法工业工程（工业工程（IEIE，industrial engineeringindustrial engineering，简称简称IEIE）权威定义（美国工业工程协会）：权威定义（美国工业工程协会）：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及

125、工程分析和设计的原理与方法，对知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。IEIE是一门方法学；把人力、物力和设施环境组成是一门方法学；把人力、物力和设施环境组成一个有效的系统，需要运用哪些知识，采用什么方一个有效的系统，需要运用哪些知识，采用什么方法，如何去分析，研究和解决问题。法，如何去分析，研究和解决问题。工业工程的目标：工业工程的目标：工业工程是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费工业工程是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的用作详细分析研究，这种工作由

126、工业工程师完成，目的是使组织能够提高生产率，利润率和效率。是使组织能够提高生产率，利润率和效率。是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保质保量和安全，提高生产率，获得最佳效益。质保量和安全，提高生产率，获得最佳效益。工业工程工业工程的功能：的功能：基本功能：研究人员、物料、设备、能源、基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。和设置。具体功能：具体功能：1.1.规划规划2.2.设计设计3.3.评价评价4.4.创新创新第四部分企业人力资源的需求预测第 一 单 元基本

127、概念一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵预测：是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。包括：需求预测供给预测人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。预算的基本原理：是根据过去推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法。预测的产品：就是一系列未来人力资源需求表。（需求与净需求的区别）人力资源供给预测人力资源供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内

128、企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。需求预测只考虑内部因素供给预测内外部因素都要考虑二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测人力资源需求预测包括的内容：人力资源需求预测包括的内容：1.企业发展预测：规模决定结构，结构决定功能，功能决定人力资源需求。2.生产率预测：生产率水平决定了对人的需求。人力资源存量与增量预测人力资源存量与增量预测存量：企业人力资源自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动而引起的变动）。增量：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源的新的需求。企业

129、人力资源结构预测企业人力资源结构预测预测前提：社会总的人力资源结构经济结构预测目的：保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合。避免出现不同层次的人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况特种人力资源预测特种人力资源预测具有较强的针对性能够使企业通过一些特殊的手段和方法，加快开发和培养特殊人才资源，提高企业竞争力。三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用对组织方面的贡献对组织方面的贡献1.满足了组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献1.人力资源预测是实施人力

130、资源管理的重要依据；2.有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性环境的不确定性企业要有思想准备，制定应急计划，以防止危急事件的出现。企业内部的抵制需讲究技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。预测的代价高昂知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素五、影响人力资源需求预测的一般因素顾客需求的变化（市场需求）顾客需求的变化（市场需求）生产需求（或者企业总产值）生产需求（或者企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求追加培训的需求每个工种员工的移动情况每个工种员工的移动情况旷工趋向（或出勤

131、率）旷工趋向（或出勤率）政府的方针政策的影响政府的方针政策的影响工作小时的变化工作小时的变化退休年龄的变化退休年龄的变化社会安全福利保障社会安全福利保障第二单元人力资源需求预测的程序第二单元人力资源需求预测的程序一、准备阶段一、准备阶段构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统 P34页 图1-101.企业总体经济发展预测系统2.企业人力资源总量与结构预测系统3.人力资源预测模型与评估系统预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析1.SWOT分析法（优势、劣势、机会、风险）2.竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析岗位分析

132、（先要进行岗位分类）岗位分析（先要进行岗位分类）1.企业专门技能人员分类基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工等。2.企业专业技术人员分类技术人员、工艺人员、设计人员、检测检验人员、服务性技术人员等。3.企业经营管理人员的分类战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类等。资料采集与初步处理资料采集与初步处理1.数据采集查阅资料、实地调研（调查表）调查表企业实际经营成果表、预期经营成果表、企业投资情况调查表、新产品研发项目情况调查表、企业人力资源基本情况调查表、企业定额管理调查表等。2.数据的初步分析：在统计数据期间，企业曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相

133、关数据，与该企业购并前的数据进行加总；在统计数据期间，企业曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的县官数据，从该企业剥离前的数据中减去。二、预测阶段二、预测阶段根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果计算出现实的人力资源需求量。对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果计算出未来人员流失量；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果计算出未来人力资源需求量；将现实人力资源需求量、未来人员流失状

134、况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划三、编制人员需求计划计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。实际操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别预测与分析。第三单元 人力资源需求预测的技术路线和方法第三单元 人力资源需求预测的技术路线和方法一、人力资源需求预测的原理一、人力资源需求预测的原理变量关系的种类变量

135、间的确定性关系函数关系变量间的不确定关系相关关系惯性原理已知事物A变化平稳，并掌握连续的历史数据，即由A-预测A+相关性原理在已知B、C的情况下，由A=（B，C）预测A+相似性原理已知事物A和B有类似的发展变化规律，实到B的发展规律，预测A的发展轨迹，即At= a* Bt其中a是修正系数二、二、人力资源需求预测的技术人力资源需求预测的技术路线路线技术准备人力资源预测指标体系的设计影响变量分析与筛选（自变量）对象指标依据指标系统分析相关度分析敏感性分析聚类分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择定性预测方法定量预测方法德尔菲法经验预测法描述法转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济

136、计量模型法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法对象指标：是指人力资源需求预测的对象，包括总量需求预测指标（如企业员工总数、生产人员总数、管理人员总数等）；结构需求指标（如企业各类员工的构成、管理人员管理层次构成、专业技术人员的职能结构等）依据指标：指影响需求预测的变量指标，如生产技术水平员工总数产量、产值、销售额、利润等新项目投资科研工作量化企业管理水平企业组织结构产品生产、设计的种类和复杂程度劳动者素质三、人力资源需求预测的定性方法三、人力资源需求预测的定性方法经验预测法描述法德尔菲法描述预测方法的特点适用于短期预测是对未来变化影响因素的预测采用描述、假设、分析和

137、综合的具体方法制定相应于假设变化的人力资源需求预测被选方案。德尔菲法专家评估法工作方法：问卷调查、听取专家分析意见工作步骤反复多次第一轮：提出预测目标和要求。确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。四、人力资源需求预测的定量方法四、人力资源需求预测的定量方法转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔科夫分析法定员定额分析法计算机模拟法转换比率法：即首

138、先估计组织所需的关键技能关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务和人力资源管理等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动人力资源的数量人均生产率人员比例法：首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量第四单元 企业人力资源的总量预测总量预测的影响参数影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。影响专业技术人员需求的参数有：生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让

139、等。影响经营管理人员需求的参数有：企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度、企业其它各类人员的数量等。企业人员总量需求预测趋势外推法根据人力资源历史的和现有的资料，随着时间变化的趋势具有连续性（惯性）的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，预测未来人力资源需求预测。1.定性分析根据近几年来的企业人力资源管理所采取的减员增效策略，可以作出“短期内该企业的人数将持续降低，至少保持持平的发展状态”的推断。但在实际中企业人数不可能下降到0，因此，做函数拟合的曲线不应具有一直向下的趋势。2.函数拟合利用计算软件选用不同的函数关系对员工总数的趋势作出拟合。3.模拟筛选对9种函数

140、模型测算的数据进行分析，剔除不合理的函数关系，从反映结果相同的函数关系中选取一个，最后确定可以使用的函数模型回归分析法是根据数学的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归趋势分析：即只根据过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测即只根据过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。比较复杂的回归计量模型分析法：确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素（产量或服务的业务量），然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，预测预测业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。通过对企业销售收入、利润、资产、产

141、值、能源消耗量、设备数量的调查，取得大量数据；对这些数据进行必要的整理汇总和处理后，绘制出散点图；确定哪些因素数据变化趋势具有连续性和规律性，那些因素数据受外部环境的影响较大，变化不规则，降低了数据的有效性。确定使用哪些有效因素作为自变量，以企业员工总数为因变量，进行回归分析。灰色预测法本质上也是经济计量模型法，只是对即含有已知信息又含有未知和非确定信息的系统进行预测。是对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。随机性强、杂乱无章、但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在的规律。实际使用中要借助于计算机软件模型预测采用不同的自变量因素，通过不同的模型预测出各个因素变量的预测数据；

142、如：典型的生产模型：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，主要依据道格拉斯生产函数：Y（总产出）=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差对不同模型预测结果进行平均测算，得出预测值；预测值与实际值存在一定的误差，需要进行观察和修正；用每个预测值加上修正调整值，得到修正后的企业人员预测值。企业专门技能人员总量预测企业劳动定员定额分析1.定性分析根据企业战略调整及环境变化，预测出企业专门技能人员的总量范围。2.按劳动效率定员首先计算出产品的定额工时。按照定额分步计算公式，推算出人员需求总数，P53页记住公式。3.基本计算公式在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用

143、劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量。公式：人力资源需求量N=企业计划期任务总量W企业定额标准（1+计划期劳动生产率变动系数R)。计划期末需要的员工数=（目前业务量+计划业务增量）目前人均业务量（1+生产率的增长率）。4.缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。回归分析两种多元回归分析方程：利用企业产量产值等数据作为自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归；以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数作自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归。企业专业技术人

144、员总量预测企业经营管理人员总量预测确定自变量影响因素回归分析第五单元 企业人力资源的结构预测企业专门技能人员结构预测预测假定条件：在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系，并按此关系预测其相应的数量和结构。相关分析P59页1.利用SPSS统计分析软件对企业各个岗位之间多年数据进行分析，测算出相关系数。2.利用基本岗位（参照标的）的人数结合相关系数测算其它岗位的人数。回归分析P60页1.以基本岗位人数为自变量，其它岗位人数为因变量建立多个回归方程，即利用工种之间比例线性关系建立方程来确定回归系数，推算定员人数。2.通过软件计算出回归系数、以已知的自变量利用回归方程测算

145、各因变量的数据结果。企业经营管理人员结构预测假定条件：若没有发生企业组织结构的变革，管理人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则人员的年龄结构较为稳定。回归分析法：以经营管理人员总数为自变量，各类管理人员为因变量。第六单元企业人力资源供给预测与供求平衡一、企业人力资源供给预测的基本分类内部供给预测需考虑的因素：企业内部人员的自然流失内部流动跳槽外部供给预测需要考虑的因素：地域性因素人口政策及人口状况劳动力市场的发育程度社会就业意识和择业心理的偏好

146、企业外部人力资源 供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生复员转业军人失业人员、流动人员其它组织在职人员二、企业人员供给预测的步骤对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的主管人员了解将可能出现的人事调整状况；将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素（地域性、全国性），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。三、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库技能清单法（用于了解现有人力资源情况）对每

147、一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法管理才能清单法（反映管理者的管理才能及管理业绩管理幅度范围、管理总预算、下属的职责、管理对象类型、培训情况、当前的管理业绩）计算机化信息系统（根据检索条件，搜索）技能清单项目技能清单项目个人资料技能/培训在企业内的情况生日地址身份证号码国籍抚养者婚姻状况教育水平残疾状况爱好/兴趣特殊技能参加的研讨会获得的学位毕业证许可证兴趣会说的语言专业测验成绩就业的日期初始工资晋升/调任当前工资最后一次晋升的日期晋升的可能性在企业中以前从事过的职业最后一次奖励的日期出勤记录计算机信息系统计算机信息系统工作经历编码产品知识产业经历正式教育

148、培训课程外语技能岗位转换的限制职业生涯兴趣绩效考评根据工作需要的资格和条件，在数据库中搜索合适的人选。根据工作需要的资格和条件，在数据库中搜索合适的人选。（二）管理人员接替模型AB外部内部退休+辞职提升受阻将提升到上一层将提升到本层次A：现有人员B：可提升人员（三）马尔可夫模型通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。预测前提是：企业内部人员有规律地转移，且转移有一定的规则，如管理人员接替模型所示的转移具有一定的规律性。技术原理：将计划期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量，基本公式：关键在于确定转移概率，如果概率是固定

149、和确定的，则运用模型预测较为简单。举例：某会计公司使用马尔可夫法预测下一年人员供给情况。第一步：列出人员变动矩阵表，表明从某一年到下一年在两个工作之间调动的人员数量的历年百分比（以小数表示），一般以5-10年为周期来估计年平均百分比。职位层次人员调动的概率gjsy离职高层领导（g）0.800.20基层领导（j）0.100.700.20高级会计师（s）0.050.800.050.10会计员（y）0.150.550.20第二步：用上表中数据每一种工作人员的数量与每一种工作人员的变动概率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部未来的劳动力净供给量。职位层次初期人数gjsy离职高层领导（g）40328基层

150、领导（j）8085616高级会计师（s）120696612会计员（y）1602410432预计人员供给人数合计406212011068四、企业人力资源供给与需求平衡供求平衡是人力资源规划的目的！人力资源供求关系的类型：人力资源规划的政策与措施人力资源规划的政策与措施供需平衡时的决策供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。因此，人力资源的调整是经常性的工作！员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）：调整岗位设置1.加班2.培训提高技能和生产效率3.

151、晋升，替补不足岗位4.重新设计工作程序和工作方法，提高产出5.利用高效率的设备6.召回以前的员工7.业务外包（Outsourcing）8.外部招聘9.预防跳槽员工过剩时的决策人员过剩的原因往往在于宏观环境，然后是企业，最后才归罪于员工个人。（1）外部原因：避免裁员 取消加班 取消外包 解雇非全日制工、临时工（2）内部原因： 招聘冻结 号召员工退职 提前退休计划 末位淘汰 工作分享 减少工作时间 降低工资和福利，促使员工外流企业劳动定员管理第一单元 企业定员人数的核算方法知识要求一、企业定员的基本概念（X）企业定员：即劳动定员或人员编制。在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行

152、，按一定要素要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。定员与编制编制：国家机关、企事业单位、社会团体与其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。包括：机构编制和人员编制人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制劳动定员与劳动定额从概念的内涵上看：劳动定员是对劳动力使用的一种数量质量界限“质、量”。劳动定额是对活劳动消耗量的规定“质、量”。从计量单位上看：劳动定员采用的是劳动时间单位：“人年；人月；人季”；劳动定额采用的劳动时间单位：“工日，工时”；没有质的差别，只有量的差别，即长度不同！从实施和应用的范围来看：1.除长期脱岗人员外，凡是

153、常年性工作岗位上工作的人员都应纳入定员管理的范围内。2.一般情况下，企业实施劳动定额的人员约占全体员工的40%-50%左右，定额可以作为定员管理的数据依据。从制定的方法上看：1.制定企业定员的方法主要有：按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工定员2.在劳动定员的5种方法中，前三种直接与劳动定额有关，后两种又是制定劳动定额的基本方法。可以认为：企业劳动定员是劳动定额的重要发展形式，没有质的差别，只有计量单位不同、应用范围不同的差别。二、企业定员管理的作用（Y）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；是企业人力资源计划的基础；是企业内部各类员工调配的主要依据企业内部

154、员工调配工作的目的是开发人才，使人尽其才。有利于提高员工队伍的素质。三、企业定员的原则（Y）搞好劳动定员的工作的核心：保持先进合理的定员水平（就是各类人员定员数量的高低宽紧程度）先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时。合理就是从实际出发，切实可行，即定员标准通过主观努力能够达到。企业定员的具体原则：定员必须以企业生产经营目标为依据；定员必须以精简、高效、节约为目标：产品方案设计要科学；提倡多职；工作应有明确的分工和职责划分。各类人员的比例关系要协调人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。定员标准要适时修订。能力要求一、核定用人数量的基本方法（X）基本依据：制度时间内规定的总

155、工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。公式：某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/ 某类人员工作（劳动）效率。我国企业在核定定员人数时，总结和推广了5种传统核定方法：（一）按劳动效率定员P29例题（X）公式：定员人数=计划期生产任务总量计划期生产任务总量工人劳动效率工人劳动效率* *出勤率出勤率（二）按设备定员（X）公式：定员人数=例题：P30页（三）按岗位定员（X）设备岗位定员班定员人数=工作岗位定员需要开动设备台数需要开动设备台数* *每台设备开动班次每台设备开动班次工人看管定额工人看管定额* *出勤率出勤率共同操作的各岗位生产工作时间的总和共同操作的各岗位生产工作时间的

156、总和工作班时间一个人需要与休息宽放时间工作班时间一个人需要与休息宽放时间（四）按比例定员：按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。（X）公式：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数*定员标准（百分比）适用于人数随企业相关主业规模发生变化的机动人员类别（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。（X）适用于企业管理及工程技术人员二、企业定员的新方法（Y）（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（Y）1、将管理人员按职能分类2、用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系。企业要获得较准确的定员数，需要收集，了解几十个以上

157、的同类型企业的有关资料和数据，然后进行回归分析。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员的人数步骤见P33 （Y）（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（Y）（四）零基定员法以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法，确定二、三线人员定员人数。要求在编制因素方案时，一概从基数零点开始审议，然后根据每个项目的效果，确定资源分配。打破了传统按比例定员的方法，以岗位劳动量为依据。具体步骤：按月核定各岗位的工作量；核定各岗位工作量负荷系数；通过岗位分析和岗位评定建立各类岗位工作量负荷系数标准初步核定定员人数。该方法关键：核定各岗位的工作任务量、生产性、服务性的岗位工作量容易核定。管理岗位

158、要做好工时抽样和工作日写实。第二单元 定员标准编写格式和要求学习目的掌握定员标准的概念掌握定员标准的分类掌握定员标准的内容掌握定员标准的原则掌握起草和修订定员标准的基本方法一、定员标准的概念（X）定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。过去：由各行政主管部门统一指定劳动定员标准。现在：企业开始重视和加强包括劳动定员在内的各项基础管理工作。定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。二、企业定员标准的分级分类（X）企业定员标准的分级1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准3.地方劳动定员标准4.企业劳动定员标准劳动定员标准的分类1.按定员标准的综合程

159、度：单项定员标准、综合定员标准；2.按定员标准的具体形式：效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准：按员工总数或某类人员的人数比例，确定另一类人数的定员标准；职责分工定员标准三、企业定员标准的内容（X）企业定员标准内容确定企业定员标准内容需要考虑生产技术及劳动组织条件：生产规模加工方法工艺流程设备类型和性能岗位工作内容职责范围行业定员标准机构设置管理层次轮休轮班组织形式作业率出勤率设备开动率对人员数量标准的规定绝对数指标具体明确相对数指标便于按比例核定人数控制幅度适用于不同环境不同条件的单位。有利于提高定员的水平。四、编制定员标准的原则（Y）1. 定员标准水平要科学、先进、合理：从本行

160、业本企业现实生产技术组织水平出发。2.依据要科学3.方法要先进4.计算要统一5.形式要简化能力要求一、定员标准编写依据（Z）严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各项法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。特别注意是定员标准编写格式是否完全符合标准化工作细则提出的各种要求。二、定员标准的总体编排（Y）1.概述：封面、目次、前言、首页2.标准正文：一般要素：标准名称；范围；引用标准技术要素：包括定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。3.补充：附录、脚注、图注等。三、定员标准的层次划分（Y）可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列

161、目录，层次编号按照国家标准GB/T1.1附录E（提示的附录）示例要求撰写。标准正文框架设计，应按一定的逻辑顺序排列。从标准的具体内容上看，行业定员标准应包括：1.企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定除编制总额以及各类人员员额控制幅度；2.根据不同生产类型和生产环境、条件、提出不同规模企业各类人员比例控制幅度；3.规定各类人员划分的方法和标准；4.对本标准涉及的新术语给出确切定义；5.企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求；6.各工种、工序的工艺流程及作业要求；7.采用的典型设备与技术

162、条件8.用人的数量与质量要求9.人员任职的国家职业资格标准（等级）四、劳动定员标准表的格式设计（X）表的编号表的接排表格的画法表头的项目设计1.序号2.编码3.工种或岗位名称4.主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率等指标5.岗位主要工作职责要求6.劳动定额定员的形式、计量单位基本要求7.人员素质要求，如职业标准的等级要求人力资源管理制度规划一、制度化管理的基本理论（X）制度化管理德国韦伯提出，即官僚制、科层制、或理想的行政组织体系。是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。现代大型组织广泛采

163、用的一种管理方式制度化管理的特征：P42 制度化管理优点个人与权力分离：职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。制度化管理以理性分析为基础；适合现代大型企业组织的需要。二、制度规范的类型（Y）企业基本制度企业的宪法管理制度技术规范业务规范行为规范三、企业人力资源管理制度体系的构成（Y）基础性管理制度1.组织机构和设置调整的规定；2.工作岗位分析与评价工作的规定；3.岗位设置和人员费用预算的规定；4.对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定）；5.员工绩效管理（目标管理）的规定；6.人员培训与开发的规定；7.薪酬福利规定（含社会保险规定）；8.劳动保护用品与安全事故处理的规

164、定；员工管理制度1.工作时间的规定2.考勤规定3.休假规定4.女工劳动保护与计划生育规定5.员工奖惩规定6.员工差旅费规定7.员工因私出境规定8.员工内部沟通渠道的规定9.员工合理化建议的规定10.员工越级投诉的规定四、企业HR管理制度体系的特点（Y）HR制度体系体现了HR的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整；人人力力资资源源规规划划战略规划战略规划组织规划组织规划人员规划人员规划费用规划费用规划制度规划制度规划岗位研究岗位研究供求平衡供求平衡录用录用保持保持发展发展考评考评调整调整企业发展企业发展员工发展员工发展HR制度体系体现了物质存在与精神意识的统一：把握好无形和有形两类要素来做好H

165、R工作；隐含两种基本要素：有形的，对具体人力资源活动和过程的管理规定；无形的，是企业在长期的生产经营活动实践中所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。体系建立的程序：首先解决核心问题企业文化的建设和企业精神的培育等基本问题其次是关注有形的具体实施的管理规定两种管理哲学：“见物不见人”的以工作为中心的管理哲学“见人不见物”的以劳动者为主导的管理哲学P46两种管理哲学与管理模式的对比五、企业HRM制度规划的原则（Y）共同发展原则适合企业特点学习与创新并重符合法律法规：区分“可以做”与“必须”的差异；与集体合同协调一致保持动态性：大炮前的士兵六、制定人力资源管理制度的基本要求（Z）

166、从企业具体情况出发；满足企业的实际需要；符合法律和道德规范；注重系统性和配套性；保持合理性和先进性。能力：HRM制度规划的基本步骤（X）提出HRM制度草案* 广泛征求意见，认真组织讨论；* 逐步修改调整，充实完善制定人力资源管理制度的程序（X）人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元 人力资源费用预算的审核预算是几乎所有的管理者都要使用的一种计划技术，它强制性地在整个组织范围推行财务的纪律和结构。预算的基本常识：现金预算现金预算手头的和将要用手头的和将要用的现金预测的现金预测收入预算收入预算计划未来的销售计划未来的销售费用预算费用预算列出主要的活动并为列出主要的活动并为每种活动分配资金数额每种

167、活动分配资金数额可变预算可变预算考虑到成本随业务量的变化考虑到成本随业务量的变化固定预算固定预算假定销售或生产水平是固定的假定销售或生产水平是固定的利润预算利润预算综合各单位收入和费用预算综合各单位收入和费用预算以确定每个单位的利润贡献以确定每个单位的利润贡献审核人力资源费用预算的基本要求（X）确保人力资源费用预算的合理性确保人力资源费用预算的准确性确保人力资源费用预算的可比性HR费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，HR全部管理活动预期费用支出的计划。一、审核人力资源费用预算的基本程序（X）一、审核人力资源费用预算的基本程序（X）在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否

168、齐全，尤其是子项目。特别注意：调整HR政策时，会涉及人员费用的增减问题。工资项目与基金项目必须严格分开。招聘、培训等管理费用的发生要分析其是否符合职位需求，要避免等级高于职位实际需求的浪费现象。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源预算中得以体现。二、审核人工成本预算的方法（X）注重内外部环境变化，进行动态调整1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警上线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资涨幅。2.定期进行劳动力工资水平市场调查，了解同类企业工资价位的变化及劳动力市

169、场工资水平的上线、中线和下线。3.关注消费者物价指数。注意比较分析费用使用趋势图1-3 P54 保证企业支付能力和员工利益劳动部公布最低工资标准收入-利润-成本收入-成本-利润审核人工成本预算应与人力资源规划工作结合起来，即对企业人员的结构和数量的审核。人力资源原始成本人力资源原始成本获得成本获得成本开发成本开发成本直接成本直接成本间接成本间接成本直接成本直接成本间接成本间接成本招聘招聘选拔选拔录用安置录用安置上岗引导培训上岗引导培训职业生涯管理职业生涯管理培育培训培育培训培训期间的生产损失培训期间的生产损失职业发展辅导人员的时间投入职业发展辅导人员的时间投入组织内部教师的时间投入组织内部教师

170、的时间投入人力资源重置成本人力资源重置成本获得成本获得成本开发成本开发成本离职成本离职成本直接成本直接成本间接成本间接成本间接成本间接成本直接成本直接成本招聘招聘录用安置录用安置选拔选拔离职补偿费离职补偿费离职者工作损失离职者工作损失新手导致的损失新手导致的损失空职损失空职损失离职管理费用离职管理费用三、审核人力资源管理费用预算的方法（X）认真分析HRM各方面的活动及其过程；确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源给予支持。分头预算、总体控制、个案执行活动项目费用项目招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金工资水平市场调查调研费人员测评测评费培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）公务出国

171、护照费用、签证费调研专题研究会议费用、专业协会会员费用劳动合同签证费辞退补偿金残疾人安置残疾人就业保障金劳动纠纷法律咨询费办公业务办公用品费与设备投资第二单元人力资源费用支出的控制一、人力资源费用支出的控制的作用（Z）保证员工切身利益，达成人工成本目标；是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；为防止滥用管理费用提供了保障。二、人力资源管理费用支出控制的原则（Z）及时性原则；节约性原则；适应性原则；权责利相结合的原则。三、HR费用支出控制的程序（X）1.制定控制标准；2.HR费用支出控制的实施；3.差异的处理。企业高层管理者的就业计划企业高层管理者的就业计划企业高层人员：技术人员

172、、管理人员高层人员始终处于短缺状态解决的主要方法有：管理者清单法接替计划，首先从内部考虑。列入培养计划岗位轮换学习培训兼任副职开拓新的事业外部引进案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使公司陷入被动的局面。于是公司进行了人力资源规划，首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能

173、部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拨工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人

174、力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员逢会均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员人员状况主要职位空缺及候选人其他职位空缺及候选人多余人员的数量自然减员人员调入人员调出内部变动率招聘人数劳动力其他来源工作中的问题与难点组织问题及其他方面（如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决，行动方案上报上级主管审批。人力资源规划既是一项宏观性的工作，又是一项细致的具体工作。唯有认真负责的企业家才愿意担当起这一貌似可有可无的工作。谢谢！