{销售管理}销售部的绩效评估与薪酬管理

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1、销售管理销售部的绩效 评估与薪酬管理 销售管理销售部的绩效 评估与薪酬管理 方案设计的指导思想是力求简便、易操作、具有普遍性。 2.2 把企业销售员按其业绩、综合表现分为五个等别： 即预备级、三级、二级、一级、特级。根据这五个级别分别对销售员的绩效进行 管理。 2.3 销售员评定等级作为下年度分配执行标准： 若该年度销售员的实际业绩不能保持所定等级水平，则仍按评定等级分配，并可 以继续保留所评等级一年资格，若第二年仍不能达到所定等级水平，则当年不能再享 受该等级分配标准，而是按当年实际所达到的等级标准参与分配，同时作为下年度执 行的等级标准。 2.4 销售员等级评定不受逐级晋升的限制，可以越级

2、晋升。 2.5 销售员等级评定实行百分制管理： （表一） 级别特级一级二级三级预备级 分数 95 分以上9095858980857580 2.5.1 评分规则： 每一评分标准满分为 100 分，给每一评分标准设定权重，最后加权平均得总分。 2.5.2 销售员等级评定的标准与权重：（表二表五） a.销售（金额）业绩a.销售（金额）业绩：（万元/年，权重，70%万元/年，权重，70%） （表二） 标准落后水平平均落后标准金额（X）平均先进先进水平 得分 60708090100 注：XXin j=（XiX）2n X-所有业务员的销售额的总和除以业务员的总人数； n-销售员的人数； Xi-第 i 个销

3、售员的销售业绩(销售额)； Xj为平均先进的销售业绩（销售额） ； Xj为平均落后的销售业绩（销售额） ； 低于 Xj 为落后水平； 高于 Xj 为先进水平； 平均落后：是指大于等于 Xj 而小于 X; 平均先进：是指小于等于 Xj 而大于 X; b.回款率b.回款率：（P，权重，P，权重，15%） （表三） 计分 标准 P 小于或等于 60% P大 于 60% 小 于 或 等 于 70% P大 于 70% 小 于 或 等 于 80% P大 于 80% 小 于 或 等 于 90% P大 于 90% 小 于 或 等 于 100 得分 60708090100 注 1：非直销业务先款后货，所以其回款

4、率必须 100%。 注 2：直销工程业务年终回款率必须大于 90%。 c.年呆帐率：（C；C；权重：10%。 ） （表四） 计 分 标 准 C 大于 12% 小于或等于 15% C 大于 10% 小于或等于 12% C 大于 8% 小 于 或 等 于 10% C 大于 5% 小于或等于 8% C 小于或 等于 5% 得分 60708090100 注 1：非直销业务年呆帐率等于 0%。 注 2：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各省级业务处的“工程业务”） d.综合评价：（权重，5%。 ） （表五） 项 考目 核 内容评分等级 敬业精神 有理想，有抱负，积极肯干，工

5、作兢兢业业，坚 持原则，勇于承担责任，时时处处维护企业的声 誉和形象，一切行为均完美地体现企业文化精神。 4 很 差 8 差 12 一 般 16 强 20 很 强 组织协调 善于和其它部门协调工作，主动为其它部门及员 工提供良好的服务，积极参与企业的管理，出谋 划策，为谋求企业的长期生存和发展尽职尽力。 5 很 差 10 差 15 一 般 20 强 25 很 强 工作效率 在业务活动中，尽可能降低销售费用与成本，提 高服务质量，很圆满地完成公司交给的各项任务， 并能创造性地工作。 4 很 差 8 差 15 一 般 22 强 30 很 强 业务能力 自觉系统全面地学习有关知识，并能在实际工作 中

6、加以创造性地运用。具有很强的创造力和解决 实际问题的能力。 5 很 差 10 差 15 一 般 20 强 25 很 强 注（1）：最高分 100 分；最低分 18 分。 2.5.3 关于第(2.5.2)项的说明： a.a.销售额：由于销售员所销售产品的差异，因此在计算销售业绩时，以规定的提货价 格销售数量来计算销售额。 b.b.回款率 ： 为从发货之日起 W 天以内货款的实际到账率，W 天以后的回款不计入回款 率。回款标志一般以财务入帐票据为准。汇票、支票以开出时间为准，由于销售员每批货的 金额和发货的时间均不一样，所以总的年度回款率是各批次货款回款率的加权平均数； c. c.年呆帐率：是指每

7、个计划年度结束时，每个销售员应收款与总货款的比率。 d.d.销售员综合评价指数 ： 是指企业对销售员进行年终综合考评指标，它由企业“委员会” 评判； e.e.晋级：销售员正式签订合同即自动转为预备级销售员，晋级需工作一年以后 f. f.优胜劣汰：新销售员两年内不能达到预备级销售员标准的，企业将予以解聘。 2.6 销售员的级别与薪酬 2.6.1 销售员分配系统表 （销售员下年度开始享有的薪酬如下：） 项 级目 别 月基本 工资 基本 提成奖比例 月 销售额 （E 元） 月 薪酬额 （元） 预备级 QN*YIEQ+E*N*YI 三级 Q+200（0.001+N）*YIEQ+200+E*(0.001

8、+N)*YI 二级 Q+500（0.002+N）*YIEQ+500+E*(0.002+N)*YI 一级 Q+1000（0.003+N）*YIEQ+1000+E*(0.003+N)*YI 特级 Q+1500（0.004+N）*YIEQ+1500+E*(0.004+N)*YI 2.6.2 对（2.6.1）销售员分配系统表的说明 a.每月基本工资 Q：基本工资由企业确定； b.基本提成奖比例 N：是由企业规定的给予销售员基本提成比例。 （一般是 0.53不超过 5，具体由企业确定） ； c.月销售额 E：销售员的当月实现的销售总额（以财务到帐为准） ； d.系数 YI：表示某业务员所负责地区的市场难

9、度系数，基准系数为 1。 e.提成：包括业务员的市内交通费、客户交际费、奖励等。 f.级别差：可以根据各企业的作适度调整。 g.各地区市场的难度系数：由“委员回”评判决定。其主要考虑因素： （1）场与企业生产基地的距离； （2）市场竞争的激烈程度； （3）市场运输的方便程度； （4）市场的集中程度； （5）市场容量与发育程度； （6）企业产品及企业在某市场的知名度； （7）企业在某市场销售网络的建立状况等。 h.工程业务“超价金额”： 归销售员所，有但必须扣除 17价差税款（也可以通过费 用报支抵扣） 。 i.销售员的绩效评估， “浮动等级制”也可以引申应用。 市场运作初期， 也可以以最小 的

10、销售组织（小组）为评估对象。随着，熟练的销售人员的增加再以个人为评估对象。 3.销售经理的绩效评估与薪酬 3.1 优秀的销售经理是优秀的教练员 优秀的经理：就是知道很难通过会议、报告、演讲调动下属的工作积极性。惟有 “个别指导”才是最有效的方法。他们关心每一位员工，密切注视每一位员工的工作， 以便为每一位员工提出极为有利的建议。 3.1.1 因人而教： 一把钥匙开一把锁，对不同的员工，应采取不同的激励措施。金钱、地位、表 彰、声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员 工的积极性。优秀销售经理要对每一位下属了如指掌。 3.1.2 肯定下属成绩 表扬并衷心感谢下属做出的

11、贡献。然而又是一位要求极严的教练员。优秀的教 练员既是拉拉队长，又是严厉的评论员。 3.1.3 引导与指导 应多鼓舞下属，不会要求下属立即改变工作方法，而是通过指导和示范，引导 下属检验新方法是否有效。取得的成功经验，可使下属增强信心，提高创新的积极 性，争取更大的成功。 3.1.4 重视集体的作用 大多数下属更关心自己的业绩，而销售经理则要更多地考虑整个销售部门的业 绩。认真分析每一位销售员的工作对整个销售部门是否有利。销售经理应劝说、指 导、帮助下属从事对整个销售部门最有利的工作，并通过集体项目，增强下属彼此 间的合作。 3.1.5 经常举行小型研讨会 征求下属意见，发挥集体智慧，与下属一

12、起研究今后的工作。如果无法判断下 属设想是否有效，就要要求下属进一步说明有关措施的利弊。因为下属会自觉地执 行自己制定的工作计划，而销售经理的工作任务就是引导下属做出正确的决定。 3.1.6 承担责任 确定工作计划后，销售经理应要求下属主动承担各项具体的工作任务，或作适 当的安排。要求每位下属履行自己对集体诺言。 3.1.7 监督计划的执行 这是销售经理的一项重要工作。销售过程中要密切注意工作的进展情况，而不 要等到年终才检查哪些工作尚未完成。及时采取有关措施，解决计划执行中出现的 问题，以便实现预算计划中的目标。 3.2 销售经理的业务工作与时间安排 在销售工作的压力下，销售员往往专注于眼前

13、利益，而忽视自己和企业的长期 发展。销售经理应帮助下属确定工作重点，兼顾目前工作和将来的持续发展。 3.2.1 销售经理的行政和财务管理工作： 这类工作没有做好必须会影响目前的经营业绩。所以，销售经理既要充分重视 行政和财务工作，但却不必花费太多的时间。可委托相关人员处理日常行政和财务 问题，使自己有更多的时间从事更重要的工作。 3.2.2 销售经理也要参加营销和推销工作 销售员无法单独做好业务开发工作，销售经理应指导下属如何向客户进行推销， 以及推销技巧和技能。销售经理还应当是“教师”。做好指导工作。但必须明确自己的 工作重点。应花费 30%至 60%的时间做好下属的指导工作，帮助下属解决他

14、们面临 的问题，指导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目标。 3.2.3 客户关系培育工作 这是指销售经理与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对“专业服务”的 满意程度，与客户共同研究客户企业经营管理问题。销售经理应花费 20%至 40%的 工作时间，与客户高层管理人员进行交谈，加强双方的合作关系，了解客户的新需 要，听取客户的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质量。 3.3 销售经理的绩效评估与薪酬 3.3.1 销售经理的业绩评估的原则 逐级评估、上下结合、提升品德、综合考核。决定销售经理的薪酬应 由自己的工作实绩决定，采取这类计酬制度，才能促使销售经理做好员工的指导工

15、 作，销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。 a.逐级进行：总经理对总监、总监对办事处经理、办事处经理对业务处；最 后由“销售人员绩效评估委员会”审议、公告 b.上下评估：上下级分别评估中层经理，即直接上级对“直接下级”经理 进行（上对下的）评估，同时，经理的直接下级（包括销售员）进行（下对上的）评估。 c.提升品德：对经理级人员的评估，既有部门业绩，更重个人思想品德。 d.综合考核 ：部门业绩、直接上级评估、直接下属评估、综合权重、实绩考 核。 3.3.23.3.2 对销售经理的绩效评估方法 a.评估事项：部门业绩；上级（综合）评估；下级（综合）评估。 b.评估级别：评估级别：（经理

16、管理水平的级别划分） 经理级别划分（如下图）： 级别特级一级二级三级四级 得分 95 分以上9094858980847579 c.经理的业绩评估:（总分 100，权重 60）： （1）销售额（总分 100，权重 75）： （销售额：） 计分标准经理所在部门的年度实际销售额与原 定销售目标的完成比率： 得分完成比率得分： （2）回款率（总分 100，权重 15）： （回款率：） 计分 标准 小 于 或 等于 60% 大于 60% 小 于 或 等 于 70% 大于 70% 小 于 或 等 于 80% 大于 80% 小 于 或 等 于 90% 大于 90% 小 于 或 等 于 100 得分 60708090100 （3）呆帐率（总分 100，权重 10） （呆帐率：） 计分 标准 大于 12% 小 于 或 等 于 15% 大 于 10% 小 于 或 等 于 12% 大于 8%小 于 或 等 于 10% 大于 5% 小于或等 于 8% 小于或 等于 5% 得分 60708090100 注 1)：非直销业务年呆帐率等于 0%。 注 2)：直销业务年