《案例分析——华莱士扩张模式探讨[借鉴]》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例分析——华莱士扩张模式探讨[借鉴]（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、案例分析案例分析 华莱士扩张模式探讨华莱士扩张模式探讨 【福建省华莱士餐饮管理有限公司，2001 年成立于福州，目前在国内拥有近 3000 多 家连锁店，是中国本土最大的西式快餐连锁企业，广布闽、苏、浙、粤、赣、津、川、鄂、 湘、鲁、琼、黔、蒙等二十个省/直辖市，员工近三万人。门店均属于员工创业投资入股店， 创业青年达万人。2010 年开新店 900 家，2011 年将保持开店上千家的发展态势。华莱士立 足于本土，服务于本土消费者，推崇绿色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优 为优势博得广大消费者的喜爱。 】 十年前播下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。榕树为何能“独木成林”？在餐饮服务业
2、 人才急缺的背景下，华莱士何以保持如此快速的发展速度？ 华莱士的成长进程分析华莱士的成长进程分析 十年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名“华 莱士”。谁也没料到，这家当时丝毫不起眼的汉堡店，短短10年间竟发展成为遍布20多个 省市，拥有近3000家门店、20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。2010年1月8日， 中国餐饮连锁“隐形冠军”华莱士，迎来了集团10周年庆。 成功自有成功之道。在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一 道招牌菜，但想把10家店经营好，就不仅要有好菜，还要有好的管理；而像华莱士这样， 能在这么多城市“所向披靡”连开近
3、3000家店，那么，在“好产品”和“好管理”的基础之上， 一定还有一种独特的商业模式作为支撑，而在这种商业模式的背后，则显示了企业掌舵人 的智慧和胸怀。 一、创业之初一、创业之初模仿麦当劳抢占二、三线市场模仿麦当劳抢占二、三线市场 肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和进行市场 培育，那时，像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“望梅止渴”。到了1994年，两巨 头开进福州市场，顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。 敏锐的福建商人尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。 简单地说，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的“时空差
4、”，模仿他 们的产品和经营模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。 “1998年至2002 年，钱最好赚。 ”据从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和 麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。 应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机进入市场 的。当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土汉堡企业做到了上百家加 盟店的规模。一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平 方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园；产品的定价也很高，汉堡卖8 1
5、 / 4 元至10元，可乐卖4元至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很 少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。 ” 华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法， 但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到，刻意模 仿麦当劳是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大 家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。 ” 二、找准定位二、找准定位开创中国开创中国“平价汉堡平价汉堡”模式模式 很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。到了2001年8月
6、18日，德克士在华 莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条血路”的险境。 华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面 迎战德克士。结果，第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元， 第三天突破8000元。可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来 2000个客单，顾客排队会是怎样一种盛况。 虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说 明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实， 80%普通市民的消费力还是有
7、限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。既然麦当劳 在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价 汉堡”呢？ 华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡” 路子来。在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一 半以下。为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租 金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摈 弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一 采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，
8、以规模来压低采购成本；在原料配 送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；在 营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转 “一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每 个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，坐椅、店面租金、装修投入都是这样。 ”华莱 士用3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式，让广大市民能以更实惠 的价钱吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。 三、连锁扩张三、连锁扩张员工员工“合作联营合作联营”内生式增长内生式增长 华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。华莱士一开始也
9、尝试 通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但不久就发现，大部分加盟店很快 就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。 “自己赚2万元，加盟商却要亏20万元， 从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走 下去。 ” 加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不 2 / 4 说，店越多管理成本越高。那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？ 华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。简单地说，华莱 士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、
10、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发 等方面给予全套支持。另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对 门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。 所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的，其中有人找店址，有人 抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发 挥了每个人的主人翁精神，大家齐心协力把生意做好。 通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自 主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。2005年华莱士5周
11、年 庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年 百城万店”的目标，此后华莱士的门店 以平均每年翻一番的速度增长。截至2010年12月，全国门店已经突破2000家。 四、规模效应四、规模效应优化优化“产业整合产业整合”实现多方共赢实现多方共赢 乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托 全国2000多家门店的平台进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。就像麦当劳在 海外“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡 的盈利点，而是把“平价汉堡”“合作联营”“产业整合”三者相结合，形成自己独特的商业模 式。 所谓产业整合，目
12、前来看，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、 可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，华莱士再把 这些原料配送到终端餐厅，比其他普通汉堡店从市场上采购便宜，这就确保了终端门店的 市场竞争力。如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额 多10%，竞争对手基本就没法做了。正因为如此，华莱士的门店在全国几乎是开一家赚一 家，盈利率非常高。 更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除 了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到 最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的
13、利润。理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华 莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。反过来，产业链 的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店 的竞争力、促进产品的销售。就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商 业模式越来越优化， “百城万店”并非最终目标，而是一个里程。 3 / 4 小结：小结： 华莱士成功背后的原动力是什么呢？我的理解是，草根创业的华莱士，具有了榕树的 基因。 和松柏追求一枝独秀不同，榕树的最大特点在于，它的每一根树须只要触地，就可以 独立成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。华莱士就是这样，帮助
14、新员工成长， 扶持老员工创业，最后让每一位员工都成为“榕树林”中的一株，你中有我，我中有你，互 惠互利达到共赢。 华莱士的榕树基因不仅表现在它的扩张模式上，其实，扶持“新榕”独立而不担心“抢自 己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。 更深一个层面，大多数企业的思考方式是“企业长大了，员工能受益”，其本质是“先有 我的利益，然后才是你的”，而华莱士的榕树基因表现在，它把顺序颠倒过来“帮助员 工成长，企业也随之成长”；同样的，华莱士最终实现了顾客、员工、企业的“三赢”，请注 意这“三赢”的顺序是：让平民吃上汉堡，少花钱，顾客赢；有钱赚，多开店，员工赢；店 越开越多，规模越大、效益越好，企业赢！ 十年前播下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。榕树为何能“独木成林”？那是因为， “相融共生”是智慧，更是胸怀。 4 / 4
