整体战略的选择与战略计划的制定

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1、 1 整体战略选择与战略计划制定整体战略选择与战略计划制定 企 业 整 体 战 略 （ general strategy ） 又 称 公 司 战 略 或 主 战 略 （corporate,master,or grand strategy）,是指实现企业总体目标，对企业未 来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。它是统筹企业各业务单位战略和 职能战略等分战略的全局性指导纲领。无论企业规模大小，产品多少，其总体战 略主要是解决经营范围、方向和道路问题，具体考虑以下几点： （1）企业是否应 当扩张、收缩或维持现状不变？（2）如果扩张，是通过内部发展，还是通过外 部收购、合并或合资经营？（3）企业应

2、当集中从事现有产业的经营，还是涉足 其他产业？ 一、 企业整体战略的选择 一、 企业整体战略的选择 目前，关于公司战略的定义有许多种，起初，人们用这一词汇来描述决定公 司目标、制定实现目标的原则与政策。随着时间的推移，人们逐渐把公司战略分 为两个层面，即业务层面的战略和公司层面的战略。公司总体战略与业务层面的 分战略是一个从属和保证的关系。分战略从属于总体战略，由总体战略所制约； 分战略又对总体战略的实现起到保证作用。 分战略对总体战略的从属性表现在三 个方面： （1） 方向上的从属性。分战略的方向必须符合总体战略的方向。 （2） 目标上的从属性。分战略的目标必须要符合总体战略的要求，并保证

3、其实现。 （3） 战略调整上的从属性。企业总体战略为适应外部环境发生的变化而进 行适当调整和变革时，分战略也要按照总体战略的要求作适当的调 整。 在各种环境中有可能被企业采用的四种整体战略是：稳定型战略、扩张型战 略、紧缩型战略、混合型战略。这四种战略可以说是企业的大战略，在战略的结 构层次上是属于最高层次的战略。另外，还有许多可以包含在上述内容中的具体 战略或者说分战略，如企业的技术战略、市场战略、产品战略、财务战略、研究 与开发战略、投资战略等。而企业的市场战略还可以具体划分为市场渗透战略、 市场定位战略、市场开发战略等；企业的产品战略也可划分为产品竞争战略、产 2 品开发战略、产品多样化

4、战略、产品生产周期战略等。 （一） 企业战略的结构 （一） 企业战略的结构 企业战略的结构具有多层次性多层次性，一系列的战略则构成了企业战略的结构体 系。以企业的扩张型战略为例，如图所示： 企业战略选择是战略计划制定过程的核心。 企业的战略任务与战略目标一般 不会频繁改变，因此，与任务和目标的选择相比，战略的选择是企业持续发展和 重大变革的重要的工作；而与企业的分阶段目标、发展计划、行动计划、项目计 划和企业的资源配置相比，战略的影响力则更显得深入和持久，也更加重要。因 此，即使战略环境发生变化，一些未预料到的不确定性因素占据主导地位时，战 略一般也不发生重大变化。如果企业的整体战略迫于环境而

5、改变，则意味着战略 管理工作的全部失败。 即使战略环境发生变化，一些未预料到的不确定性因素占据主导地位时，战 略一般也不发生重大变化。如果企业的整体战略迫于环境而改变，则意味着战略 管理工作的全部失败。 （二） 整体战略的类型选择 （二） 整体战略的类型选择 1、稳定型战略(stability strategies) 1、稳定型战略(stability strategies) 对于任何一个企业来说，它不可能总处于最有利的经营环境之中，而且即使 面临着相当不利的市场条件和日益严峻的挑战， 也不是都能够实现全面的战略转 市场战略 企业扩张型战略企业扩张型战略 产品战略 融资战略 技术战略 投资战略

6、 扩 大 现 有 市 场 开 发 新 市 场 加 强 售 后 服 务 开 发 新 产 品 增 加 老 产 品 功 能 降 低 成 本 提 高 获 利 能 力 发 行 债 券 及 股 票 吸 收 外 资 争 取 政 府 财 政 支 持 联 合 进 行 基 础 研 究 引 进 外 国 技 术 购 买 专 利 改 造 现 有 企 业 低 价 收 购 破 产 企 业 建 设 一 些 短 平 快 项 目 企业扩张型战略结构图企业扩张型战略结构图 3 移，另辟蹊径以求成功。这时，企业采取稳定的战略，也许是一种明智的选择， 尽管它不是积极的。 有两种基本的可供选择的稳定型战略。 （1） 暂停或谨慎前行（pa

7、use or proceed with caution）战略。（1） 暂停或谨慎前行（pause or proceed with caution）战略。 采用暂停战略，主要有下列原因： A，企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业，需要暂时停下来 整合资源，调整结构或加强管理； B，产业进入成熟期， 销售增长放慢， 甚至呈零增长状态， 前景尚不明朗； C，外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化， 很难预测究竟是威 胁大于机会， 还是机会大于威胁。 在出现以上情况中的一种或几种时， 在短期内奉行暂停战略是很有用的。 必须指出，执行暂停或谨慎战略时，应当时刻注意外部环境的变化。外部环 境是

8、快速变化动、难于预测的，它可能不久就带来许多新的机会或威胁，要么赶 快抓紧，要么尽快回避。无论如何，高层管理者都应及时做出新的决策，在可能 的时候改变维持现状的暂停战略， 否则就会使企业错过机会或遭受原本可以避免 的损失。 （2） 抽资（harvest or harvesting）战略。（2） 抽资（harvest or harvesting）战略。 也译为收获(收割)战略收获(收割)战略，又称利润（profit）战略利润（profit）战略。它是指企业暂时维持现 状，不再追加投资 暂时维持现 状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润或现金流量储存起来，等待机会再 投入。采用这种战略的原因与暂

9、停战略相似，主要是产业已进入成熟期，市场前 景不太乐观，或者外部环境正在快速变化，预测困难，只好静观其变。 抽资战略也常被企业用于其下属的某一战略经营单位、产品线或特定产品。 即不再对它投资，而将它的利润或现金流量抽出来，暂时储存或用于支持其他急 需资金去发展的战略经营单位或产品。下列情况可能成为采用抽资战略的对象： A、企业内部某领域正处在稳定或开始衰退的市场； B、企业的某领域不能带来满意的利润，但暂时还不能放弃； C、企业某领域并非公司经营中的主要部分，不能对公司做出很大贡献； D、如不再对其追加投资，其市场份额和销售额下降的幅度不大。 抽资战略如同暂停战略一样，应对市场环境做出及时的观

10、察。如市场情况出 现新的机会，它可能改为扩张型战略，相反，如情况恶化或出现新的威胁，它又 4 可以改为紧缩性战略。 一般来说，成熟行业中具有统治地位的公司及小的公司通常实施这种战略。一般来说，成熟行业中具有统治地位的公司及小的公司通常实施这种战略。 西方的企业管理著作经常引用的一个例子就是航天工业企业， 它的发展至少受到 两方面因素的影响，从而处于不断变化的环境之中。一是政府对航天工业态度的 经常变化，而航天工业的发展在很大程度上必须依赖于政府的支持；二是公众对 航天工业的态度也时常变化。例如，1985 年，美国航天飞机“挑战者”号发生 爆炸事故后，美国公众反应强烈，政府因而面临强大的舆论压力

11、，所以，不得不 暂停一切有关的试验，这无疑对航天工业是一个沉重的打击。而对于那些创业时 间不长、管理经验尚不丰富且规模小的年轻企业来说，为保持长期发展，使企业 在利润和销售方面保持一定的稳定性都是相当必要的。当然，对一些在成熟行业 中处于领先地位的企业来说，如果自己感觉到在目前的状况下干得很好，或者感 觉到自己是成功的，并且管理者无法判断采用其他战略所能带来的结果，而生产 新的产品、提供新的服务及开拓新的市场将面临较高的失败概率时，这对于一个 已获得成功并要求尽量避免风险的大企业来说，是不愿承受的。此时，战略管理 者就会认为，继续从事已经熟悉的工作、原来的产品生产和服务，并保持原有的 市场份额

12、是合理的，也是恰当的，过多的扩张也可能因估计不到理想目标与实际 情况的差距而导致生产效率下降，况且调整战略本身就是一种风险行为。所以， 采取这种稳定型战略比较容易，这时外部环境相对稳定，既没有大的威胁，也没 有大的机会，管理者希望通过墨守陈规的办法来解决不断出现的实际问题，以求 得企业的生存与发展。总之，这是一种稳中求进的战略思考。抽资战略的动作过 程如下图所示： （+） 清算 现 金 市场份额 流 开始清算战略 （-） 清算战略对现金流的影响 清算战略对现金流的影响 一般来说，采取稳定战略的企业都集中生产单一产品或提供单一劳务。它们 5 的发展是依靠在稳定增长的市场上保持他们的占有率， 或依

13、靠缓慢地提高市场占 有率，或靠增加新的产品或劳务（但仅限于广泛的市场研究后） ，或靠在地域上 扩大市场覆盖面。在西方，公用事业、运输、银行和保险等行业中，许多企业都 采用稳定战略。 2、扩张型战略（expansion strategies） 2、扩张型战略（expansion strategies） “发展”是企业成长的核心， “增长”是企业发展的主体， “扩张”是增长 的主要手段。从管理的角度讲，增长是一种选择，也是一种管理决策，它主要通 过扩张型的战略决策来实施。扩张型战略又称发展战略发展战略（growth strategies） ， 也直译为成长战略成长战略，是最广泛采用的战略。 企业采

14、用扩张型战略，有多种原因，主要是： （1） 许多企业的经营者把企业的发展同他们个人的工作业绩及未来的 前途联系起来，也就是说，他们努力把事业发展作为自己领导有效 性的标志。 同时， 许多西方企对企业高级经营者实施股票期权措施， 作为激励手段。 拥有股票的经营者必然会尽量发展企业促使股票价 格上涨，从股票增值中盈利。 （2） 企业投资者的期望。投资者，特别是对企业战略选择有较大决定权 的投资者，期望通过企业高速发展为自己谋取经济利益，通过对董 事会施加压力，使之通过强势的发展战略。 （3） 对某些产业或企业来说，政府干预，比如，制定扶持，鼓励扩张的 政策，给予特殊的优惠等也可能促成企业采取发展态

15、势的原因之 一。 企业的增长或扩张同样具有规律性和周期性。根据现代企业发展的案例，我 们同样可以将企业增长或扩张划分为五个阶段，分别为计划、启动、渗透、加速 增长和过渡阶段。 当然，企业实行扩张型的发展战略时，环境中存在的机会必须与企业的内部 条件基本吻合，这就是“需要”与“可能”的平衡。这样，采取扩张型战略就存 在两种可能的结果。如果外部机会与内部条件吻合，则发展战略和会改善组织是 经营效果。 哈佛大学商学院和美国市场经营研究所举办的 “市场战略的利润影响” 6 计划项目研究了北美 57 家主要的公司，发现在发展战略和投资收益之间存在着 直接和正相关关系。该研究表明，实现发展战略的公司，和那

16、些处于同样环境的 公司比较，销售收入和利润的增长都要快的多。而且，根据经验曲线理论，采用 发展战略的企业所导致的组织规模和经验的增长会带来有效性的相应提高。 尽管扩张型战略对众多企业都有很大的吸引力，但它也隐藏着风险。德鲁克 就说过： “发展就是冒险” ， 特别是对于资源和能力条件尚不足以支撑发展的企业 来说，采用发展战略所带来的风险将更大。盲目过快的扩张在短期内可能的结果 是会降低效率，从长期看则可能是灾难，所以企业经营者应当预防“大就是好” 的模糊观念，避免把“馅饼”变成“陷阱” 。 由于企业扩张战略的周期性或其规律性，驱使企业在实施扩张战略时必须依 据自身的内部条件与外部的依存环境在扩张的不同阶段采用不同的战略模式： 启 动战略 启 动战略，其基本目标是在获得企业适度增长的同时，集中全部力量使企业尽快进 入效益与扩张协调统