企业导入平衡计分卡的基础

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1、企业导入平衡计分卡的基础 企业导入平衡计分卡的基础 企业的战略描述它想如何为股东、客户和社会创造价值。然而，关于战略的描 述方式却五花八门，没有两家企业用相同的方式思考他们的战略。有的企业从 财务角度出发，通过收入和利润增长来描述战略，还有的企业用产品或服务， 另一些企业则用目标客户，也有企业用质量和流程导向，还有企业从人力资源 或学习角度来描述战略。虽然他们的角度各不相同，但是，却都有一维视角的 共性，这种狭隘性又进一步被每位管理者的个人背景所放大。比如，首席财务 官(CFO)从财务角度看战略；销售和营销经理持客户观点；营运人员只看质量、 周转期和其他生产流程；人力资源专家强调人力资源投资；

2、首席信息官(CIO)关 注信息技术。总之，几乎很少有人立足全局来考虑企业的战略。 从盛行的管理思想大师们的智慧中.我们很难寻找到有关全局框架的建议。企 业战略思想存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能 力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有属 于自己的深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述 战略。即便是迈克尔波特的竞争优势定位方法也不能提供一个通用的战略表 示方法。战略规划及执行的成功者IBM 的郭士纳、GE 的杰克韦尔奇等等 对于战略都有各自独到的经验和见解，但他们表示战略的方法并不一致。由此 可见，通用的描述战略的公认方

3、法还不存在。 毫无疑问，这种状况令人堪忧。由于无法全面地描述战略，管理者之间以及 管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者就无法使战 略与执行协调一致。因为战略与执行无法协调一致，管理者就难以落实环境改 变后的新战略。影响环境变化的因素有全球化竞争、解除管制、消费者主权、 先进技术，以及源自无形资产主要是人力和信息资本的竞争优势。 在战略中心型组织一书中，罗伯特卡普兰和大卫诺顿曾对失败的战 略进行了研究。得出的结论是，“在绝大多数案例中，估计为 70%，真正的问 题不是笨拙的战略，而是笨拙的执行。” 贝恩公司(Baincompany)曾经研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国

4、、 意大利和日本七个发达国家大公司 1988-1998 年的业绩，这是经济史上最好的 十年。研究表明，只有 1/8 的公司实现了至少 5.5%的实际累积年利润增长率， 同时使股东回报超过了资本成本。超过 2/3 的公司制定了战略计划，宣布要实 现 9%以上的增长率，结果只有不到 10%的公司实现了他们的目标值。显然，绝 大多数公司无法成功地执行他们的战略。与这个令人沮丧的结果相反，卡普兰 和诺顿在战略中心型组织一书中表明那些将平衡计分卡作为战略管理系统 基石的企业取得了成功。这些公司高效迅速地实施新战略，他们用平衡计分卡 描述战略，然后将管理系统与平衡计分卡挂钩，从而与战略挂钩。这些成功企 业

5、证明了平衡计分卡蕴涵的一个基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管 理它。” 战略地图：描述企业如何创造价值 通过为 300 多个组织提供服务，卡普兰和诺顿获得了一个关于战略、战略地 图和平衡计分卡的详尽数据库。此外，卡普兰和诺顿还研究了不同管理领域的 知识状态，包括股东价值、业务和公司战略、客户管理、产品开发和革新、运 营管理、环境管理、社会投资、人力资源管理、信息技术管理、文化和领导 力。从这些经验和知识中，卡普兰和诺顿认识到，最初被用于改善企业无形资 产衡量的平衡计分卡，如何能够成为一个描述和实施组织战略的强有力工具。 具体来说，用于描述组织价值创造战略的四层面模型为管理团队提供了一种讨

6、 论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的 业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。为了使 管理层之间的讨论更为便利，他们为这些因果关系创建了一个通用的表示方 法，叫做战略地图。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方 法，它像平衡计分卡一样具备深刻的洞察力。 通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如上图所 示。战略地图增加了一个细节层(detail)，用以说明战略的时间动态性；它还 增加了颗粒层(granularity)，用以改善清晰性和重点。如前文所述，无数的方 法被用于制定战略的实践中。但是，不管用什么方法，战

7、略地图提供了一个描 述战略的统一方法，使得目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制 定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 上图描述的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化 的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略 可能是有缺陷的。例如，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主 张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的表述模 糊。在战略执行中，诸如此类的遗漏通常会导致不利的结果。 战略地图建立在如下几项原则之上： 战略平衡各种力量的矛盾。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成 本是为了实现短期财务业绩，但这两者

8、常常是相互冲突的。私营企业的主要目 标是创造持续增长的股东价值，它意味着一种长期承诺。同时，企业必须改善 短期业绩。短期结果通常是以牺牲长期投资为代价来实现的，往往采取隐性的 方法。因此，战略描述以平衡并连接短期财务目标(削减成本和生产率提高)和 长期目标(盈利收入的增长)为起点。 战略以差异化的客户价值主张为基础。满意的客户是持续价值创造的源泉。 战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。清晰 的价值主张是一个最重要的战略维度，每个价值主张都清晰地界定了它们的特 征，即为使客户满意而必须传送的价值。 价值通过内部业务流程来创造。战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描 述

9、了结果，也就是企业希望实现什么：通过收入增长和生产率提高来增加股东 价值；通过客户获得率、满意度、保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公 司消费的份额。 内部以及学习与成长层面的流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的 战略。高效协调的内部流程决定了持续的价值创造。企业必须关注少数几个关 键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率 和维持企业的经营特许权至关重要。 每一类流程可能还有差不多几百个以某种方法创造价值的子流程。运用这些 战略艺术的管理者必须确定少数关键流程，这些流程对于建立并传送差异化的 客户价值主张是最重要的。 战略包括并存的、相互补充的主题。每一类内

10、部流程分别在不同时点带来益 处。运营流程的改善常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自于客户 关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后的 612 月内逐步显现出 来。创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与 社会流程的益处可能要发生在未来，那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以 提高。战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少包含一个战略主题。 这样四个内部流程都有战略主题，企业将会逐步认识到它们的好处，即创造持 续的股东价值增长。 战略的协调一致决定无形资产的价值。平衡计分卡战略地图的第四个层面， 即学习与成长，描述了企业的无形资产及它们在战略中的作用。无形资

11、产可分 为如下三类： 人力资本：员工技能、才干和知识 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理 这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来。它们的价值来自于 它们帮助企业实施战略的能力。然而，我们的研究显示，2/3 的企业没有在战 略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的协调一致关系。这些不能协调 一致的企业在人力资源和信息技术上所投入的巨资将脱离目标，不能促进企业 提高战略实施的能力，也不可能在人力资源和信息技术投资上获得回报。 当学习与成长层面的三个要素即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致 时，企业就具有很高的组织

12、准备度(organization readiness)：它有能力动员 和维持战略执行所要求的变革流程。 总之，为企业的独特战略量身定做的战略地图模板，描述了无形资产如何驱 动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠 杆作用。通过本文的案例，读者能够认识到战略地图的作用，也就是使无形资 产和战略主题协调一致。 用统一的管理语言描述战略 战略管理根本目的也是为了实现可持续发展，因而理应成为企业管理的核 心。然而在众多的战略管理理论里，却没有一个统一的战略定义，对战略的描 述各有侧重，也就是说缺少通用的战略执行语言。实践中，企业对战略的描述 同样也是取决于管理层的偏好或随机

13、性的影响，这样带来的结果就是战略不能 在企业内部得到很好的沟通，将战略转化为行动往往因此落空。因此，要想将 战略放到企业管理的核心位置，必须依托一套通用的执行语言。 什么是战略？不同的人会有不同的解释，而战略地图则通过结构化的方式描 述了战略，为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战 略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。 卡普兰和诺顿认为，为了建立一个描述战略的衡量系统，企业需要建立一个 通用的战略模型。19 世纪伟大的军事战略家克劳赛维茨强调了有机的战略思考 框架的重要性：“任何理论的首要任务都是阐明令人混淆的术语和概念。 只有实现了有关术语和概念的一致，我们才能够有

14、希望清晰流畅地思考问题， 并且期望与读者分享相同的观点。” 平衡计分卡即提供了一个描述创造价值的战略框架，平衡计分卡框架有几个 重要的因素。 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企业 想要如何创造持续增长的股东价值。 目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客户 成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面定 义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的中心要素。 内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务 结果改进的领先指标。 无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人 力、

15、技术和组织氛围结合起来支持战略。 四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将改 善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。 附案例：通用媒体公司 背景 19 世纪 50 年代，通用媒体公司(Media General Inc.)创立于弗吉尼亚的里 奇曼(Richmond)，目前已从一个小的报纸王国变为美国第九大报业公司，经营 范围涉及出版、广播和电子媒体。公司业务集中在东南部，出版的 25 种日报发 行量超过 100 万份。通用媒体的 26 个联网电视台覆盖了 30%的美国家庭。公司 也经营着 50 多家与印刷和广播有关的在线公司。2002 年，公司雇用了 8000 多 名员工，

16、创下了 83.7 亿美元的收入。 现状 数十年来，通用媒体的经营领域已不再局限于东南部。当 1990 年 J.斯图尔 特布赖恩(J.Stewart Bryan)出任主席和 CEO 时，公司加大了改革力度，剔除 了老的业务并引人新的业务以适应新的区域焦点战略。但是，竞争压力以及有 线电视和互联网的爆炸式增长导致通用媒体的股价下跌。 战略 通用媒体的使命声明是“通过加强既定战略市场的优势地位，从而在东南部 成为提供高质量新闻、娱乐和信息的领导者”。但是布赖恩认识到企业的成功 在于协同开发三个分支机构的个体与集体力量。他解释道，这一目标可以 “在既定的市场协调不同媒体以提供高质量信息，这种信息是基于综合和统一 的视角，以每个媒体最擅长的方式来提供的”。这种被称为“集中” (Convergence)的方法成为通用媒体战略的基础。 集中战略要求强大的团队工作、沟通和合作，而不是那些传统上各自为政、 文化上支离破碎、业务上经常自相