项目管理项目程序化管理标准

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1、项目管理项目程序化管理标准项目管理项目程序化管理标准 第一篇 项目程序化管理标准第一篇 项目程序化管理标准 1、目的1、目的 为了合理分析、选择投标策略，提高中标工程的效益能力，重视中标工程的 前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐 步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效促进经营开发与项目管理 的有机结合。 2、项目管理标准程序2、项目管理标准程序 2.1 项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。 2.2 中标项目组织前期的项目管理策划， 按工程项目所需配置相应生产资源、 编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象

2、展示方案。 2.3 施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物 资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接 受监督检查。 2.4 进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。 2.5 工程项目质保期的维护与回访。 3、项目程序化管理标准流程图（见附图）3、项目程序化管理标准流程图（见附图） 4、工作职责和基本要求4、工作职责和基本要求 4.1 工作职责 4.1.1 项目管理中心是集团公司项目管理的主责部门，负责工程中标后的项 目实施全过程管理策划工作。负责内部承包合同签订、预算合同的管理与监督， 以及项目考核评价。 4.1.2 施技部负责审

3、查实施性施工组织设计、加强计划与进度调控，以及施 工过程的技术管理。 4.1.3 安质部负责施工过程的安全质量监督与控制，以及文明施工管理。 4.1.4 财务部负责项目成本管理和资金管理。 4.1.5 人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。 4.1.6 经开中心负责收集建设项目信息， 进行投标工作策划， 组织标前分析、 制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后与业主合同的签订。 4.2 基本要求 4.2.1 项目成本测算 （1）项目管理中心组织经开中心、经理部进行中标后的预算成本、责任成 本评价分析，形成项目成本报告，提交集团公司领导确定利润指标。 （2）经开中心分析评

4、价投标工作质量，提供项目初步预算成本报告，向项 目管理中心移交招投标资料、合同文件。 （3）项目管理中心按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费， 确定责任成本指标。 （4）经理部分析合同单价，依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界 定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告递交 项目管理中心审查。 4.2.2 项目管理策划 项目实施策划由项目管理中心牵头组织，根据相关部门的评审建议，形成项 目实施策划报告书，经集团公司领导审批，项目管理中心组织向经理部进行项目 管理交底工作。 （1）项目管理中心负责项目组织机构设置方案、物资设备管理方案和内部 承包合同的签订工

5、作。 a 设备物资科负责审查设备的选型和配备的合理性，组织物资设备招标、采 购，确定供应的方式和渠道。 b 预算合同科负责测算上缴集团公司利润指标， 并提出施工任务划分的建议， 以及组建经理部机构设置及定员的建议。 c 成本管理科负责项目责任成本的测算和过程监控。 （2）施技部评审工程项目的实施性施工组织设计方案。 a 计划调度科负责收集项目的工程概况， 工程开、 竣工日期， 工程进度安排， 并进行项目分类编码。 b 技术科负责审查重点、难点工程施工方案的合理性，并提出建议方案，同 时提出施工任务划分的建议，根据工程特点确定工法开发计划。 （3）安质部负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的

6、合理性。 （4）技术中心评审工程中高、难、新的技术特点，提出科研立项建议。 （5）财务部负责评审项目的资金流方案，提出资金管理和财务管理的建议， 并推荐财务负责人选。 （6）人力部负责评审项目组织机构和管理人员配备情况。 （7）集团公司与项目经理签订内部承包合同或项目管理目标责任书后。项 目管理中心负责向集团公司直管项目进行交底，包括移交招标、投标文件，项目 管理策划书等。 4.2.3 施工过程管理与控制 经理部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者， 项目经理是集团公司项 目管理的委托代理人和直接责任人。 （1）施工过程的预算管理 a 合同管理 研究和执行主合同。 组织开展项目二次经营。 执

7、行内部承包合同，控制合格分包（供）方计量支付。 建立合同管理和计量支付台帐。 收集整理价格信息（投标定额、降造水平、市场价格） b 资金管理 制定工程项目货币资金需求计划，随施工进展合理筹集项目周转资金，及 时办理对外工程款的收入结算和成本支出结算。 编制工程成本计划，组织经理部各有关部门通过内部劳务承包、物资设备 招标采购、 租赁及消耗控制， 落实成本管理措施， 实现增收节支的成本管理目标。 （2）生产组织管理 a 计划与进度管理。根据合同要求和指导性施组制定实施性施工组织设计， 确定施工进度计划，实行动态施组管理，确保合同工期，强化调度指挥作用，保 证生产信息畅通，达到均衡生产和持续稳产的

8、管理目标。 b 技术管理。通过施工调查编制实施性施工组织设计、项目管理计划和紧急 施工预案；及时核对施工图纸、编制作业指导书和技术交底，执行开工报告制、 测量双检制与实验检验复核制、变更设计审批制，实施工程数量台帐登记和竣工 文件编制等管理制度；组织实施重点、难点工程施工方案及措施；指导实施特殊 过程和关键工序的作业过程；对大型临时工程设计方案、加工制造、检验鉴定等 工作进行监督审查，达到施工过程所采用的各种技术方案、措施符合规范，满足 施工工期、安全质量的要求。 c 安全文明施工管理。建立安全管理体系，健全安全责任制度，落实职业健 康安全、文明施工和环境管理的标准。对施工现场管理中的持证上岗

9、、作业人员 安全和施工安全保障、 特种设备性能安全鉴定、 材料质量等过程实施检查、 监督， 持续改进施工过程中的安全不良行为， 消除安全隐患， 确保文明施工、 规范达标、 安全受控。 d 质量管理。 建立健全质量保证体系， 分解落实质量责任制。 通过技能培训、 QC 小组等培训教育手段提高质量意识；通过设计文件审核制、单位工程开工竣 工报告制、技术交底制、测量双检制、材料构件检验合格制等质量技术管理手段 保证施工质量受控；通过工程创优规划、定期不定期质量检查制、隐蔽工程检查 签证制、工程验工检查专人制、质量事故“四不放过”的调查处理制等质量检查 管理手段，规范操作过程，消除质量通病、质量缺陷，

10、保证施工质量达到合同质 量标准。 （3）资源配置管理 a 物资设备管理 物资管理：编制工程项目的物资供应需求计划，控制物资消耗总体数量； 通过实行招标采购或比价采购等方式，降低物资采购成本，建立物资价格信息管 理平台；合理组织物资供应、储存和进货检验，保证使用材料符合设计或业主要 求，降低物资供应成本；实行分工点限额发料制度，降低消耗，节约工程成本； 加强物资核算制度，合理摊销周转料，提高物资管理水平。 设备管理：编制工程项目机械设备需求计划，满足施工需要；通过调剂自 有设备、购置新增、外部租赁、协作队伍自备等方式落实施工所需设备；合理组 织安排设备进场，检验鉴定进场设备的使用性能与安全保障，

11、加强进场设备的维 修保养，提高设备完好率和利用率。 b 人力资源管理：根据总承包合同需要，一是组建经理部并配备满足施工管 理需要的管理人员。二是按施工进度需要，选择施工作业队伍，配备相应技术作 业工人，组织进场人员岗前培训，适时调整施工作业人员，保证满足施工需要。 （4）形象建设管理 根据业主要求及工程总公司和集团公司关于形象建设的要求， 制定企业形象 展示方案， 推广企业形象识别系统， 充分展现企业形象， 努力塑造 “中铁工程” 、 “” 品牌，全面推行标准项目部建设。 （5）管理标准的运行与改进 a 项目实施过程中经理部应对施工合同履行情况、 管理标准运行情况进行年 度和终结性的检查总结，

12、确保管理标准有效运行并持续改进项目管理水平。 b 集团公司、子（分）公司应按照项目管理标准对经理部的各项管理工作进 行检查、监督、审计。 4.2.4 项目考核评价 依据总承包合同、内部承包合同对经理部进行考核评价，按照项目管理的有 关管理办法，对项目管理有关责任人进行奖惩。 4.2.5 项目维护与回访 (1) 经理部应对已完工程实施保护措施，参与工程验收交工和资产移交，与 业主签订工程保修合同。 (2) 工程保修期内， 经理部对工程接收使用单位提出的属于施工方责任的质 量问题进行维修，同时开展工程保修期内的质量回访工作。 4.2.6 项目管理实行项目领导班子终身责任制 （1）质量终身制。 （2

13、）债权债务终身制。 第二篇 项目中标后分析评价第二篇 项目中标后分析评价 1 工作目的1 工作目的 评价中标项目的标前策划方案执行情况，分析中标项目的预算成本，拟定项 目二次经营工作重点目标。及时组织对中标项目的招、投标文件和合同文件进行 移交和交底。 2 工作标准2 工作标准 2.1 承包合同签订前应组织合同评审。 2.2 项目中标后应组织分析项目预算成本。 2.3 及时移交招投标文件资料，建立合同交底制度。 3 3 管理流程图管理流程图 4 工作职责和基本要求4 工作职责和基本要求 4.14.1 集团公司经开中心、地区经营部、子(分)公司经营开发部（科）是本工 作的主责部门，负责对中标项目

14、进行合同评审、成本分析评价、组织向项目管理 部门进行招投标工作交底，移交合同文件。项目管理部门完成项目管理策划后应 向经理部移交招投标资料，并组织项目管理交底工作。 4.2 4.2 集团公司经开中心组织投标的项目，由集团公司经开中心负责。 地区经营部组织投标的项目，由地区经营部负责。 子（分）公司组织投标的项目，由子（分）公司的经营部（科）负责。 4.3 基本要求4.3 基本要求 4.3.1 合同评审4.3.1 合同评审 （1）接到中标通知书后，组织相关部门对承包合同条款进行评审，对合同 条款中明显的错误或不平等条款提出修改意见，准备与业主交涉或商谈。 （2）如果是固定合同条款，则对这些条款的

15、商谈过程向项目管理部门进行 交底，以提示其在施工中予以关注。 4.3.24.3.2 中标项目成本分析评价中标项目成本分析评价 根据招标文件的报价编制原则和施工现场调查资料，参照项目设计概算 及投标的最终降造幅度，编制中标项目的成本分析评价，确定中标项目的利润指 标。内容包括： （1）降造后的最终工程量清单； （2）按编制办法编制的原始工程量清单； （3）铁路工程几种不同编制办法的最终价比较， （如铁路 42 号文件、115 号文件、地方铁路编制办法、更新改造工程概算编制办法等） ； （4）道路、桥梁、隧道工程采用不同编制办法时的最终价比较（如公路定 额及编制办法、市政定额及编制办法等） ； （

16、5）本项目清单中主要单项的单价分析， （指单项价值占合同总价 10%以上 的项目，如隧道的开挖、衬砌，桥梁的钻孔桩、墩台、梁部，数量较大的土石方 等） ； （6）投标时对本项目所作的成本分析， （如人工数量与工费、材料数量与料 费、机械数量与机械费、水、电、燃料费、管理费、现场经费、大型临时工程的 费用、调遣费用等） ； （7）投标时对工程量清单中有意识进行的不平衡报价部分。 （8）中标项目利润指标构成分析，投标漏项内容，项目二次经营重点范围。 4.3.34.3.3 招、投标文件及合同文件的移交招、投标文件及合同文件的移交 向项目管理部门、项目指挥部（或项目经理部）移交招投标文件及合同文件 一套，包括： （1）招标文件（含招标图纸） ； （2）补（答）疑书，澄清与承诺书； （3）投标资料（含电子文件） ； （4）投标时对施工现场的调查资料等； （5）已签订的承（发）包合同书。 4.3.44.3.4 招、投标文件及合同文件的交底招、投标文件及合同文件的交底 投标文件与合同文件交底应采用书面资料形式，内容包括： （1）工程概况和重、难点项目介绍； （2）合同工期、开竣工