培训体系贯标培训材料两化融合管理体系案例分析

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1、（培训体系） 贯标培训材料 两化融合管理体系案例分 析 （培训体系） 贯标培训材料 两化融合管理体系案例分 析 幻灯片 1 李清工业和信息化部 两化融合管理体系联合工作组 幻灯片 2 实施过程 数据组织结构 策划 技术 业务流程 输出： 技术实现需求 业务流程和组织结构的优化需求 确保 业务流程与组织结构优化 优化方案、实施与执行、监督与控制 两形 化成 技术实现 技术方案、技术获取监督与控制 融 合预 实期 施的 过新 程型 匹配与规范化 持能 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 续力 受控 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 运行维护 数据开发利用动态调整 2 幻灯片 3 案例分析

2、说明 以两化融合管理体系的框架结构为基础，以一个实际案例为主线，在相关的要点上， 辅助以一些典型案例，说明在两化融合管理体系下，两化融合的工作如何实施。 本案例不是给出一个企业两化融合的解决方案，也不是给出两化融合管理体系的贯标 方案，而是将过去的做法和两化融合管理体系进行比较，找出其中符合和不符合 的地方，给大家一个感性的认识。 3 幻灯片 4 提要 1、企业战略、两化融合 方针、可持续竞争优势、新型能力 2、策划 3、业务流程和组织结构优化 4、技术实现 5、匹配与规范化 6、其它与结束语 4 幻灯片 5 案例概述 案例 Y 企业集团是我国机电行业的龙头企业，具有悠久的历史，从创立开始就一

3、直扮演我 国机电行业实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、车辆等丰富的产品线。 但是改革开放之后，企业在市场竞争环境下，却面临严峻的挑战。 5 幻灯片 6 案例 当前环境下的挑战： 没有一种产品能够做大 在优势产业上出现技术竞争力下降 高端产品领域技术创新能力不足 低端产品领域面临民营企业的强大竞争， 经营灵活性和成本控制方面面临巨大的 挑战 6 幻灯片 7 案例 企业进行了一系列努力，力图全面打造企业面向未来的可持续的竞争 优势： 争取上市 开展外资合作合资 成立独立事业部门 Y 企业聘请 P 大学的团队开展战略咨询和管理咨询，聘请 T 大学的团队开展工业技术 改造和信息化咨询，聘请 M

4、 会计师事务所开展全面预算管理咨询，聘请 Z 团队开展企业 文化建设咨询，希望借助内外部资源的整合，全面打造企业面向未来的可持续的竞争优 势。 Y 企业将上述努力纳入两化融合的体系架构中，通过系统化的手段，协同推进，通过 均衡发展，确保所有工作获得实效。 7 幻灯片 8 大规模的宣传和培训 案例 企业针对上述两化融合战略部署和相关的项目启动，举行了启动会，并进行了深入的 宣传工作。 外部咨询团队面向中层以上领导和核心业务/技术人员，开展了深入的培训和宣讲工 作。 成立了联合工作团队。 8 幻灯片 9 1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新型能力 幻灯片 10 通常企业希望通过两化融合实

5、现的发展战略 发挥后发优势，实现企业的跨越式发展 规范化企业的管理，保证企业的长期稳定发展 实现企业的转型升级 10 幻灯片 11 常见的两化融合的方针 全面实施 vs 重点突破 全盘引进 vs 个性化定制 外包 vs 自主 技术储备、改造与提升 vs 解决现实技术与管理问题 引进最新技术 vs 采用成熟技术 11 幻灯片 12 两化融合目标的派生过程 发展战略 可持续的竞争优势 新型能力 两化融合目标 12 幻灯片 13 童 Z 在叫 A 而 Ed 计 /币 itrt 人剧组织体坛结构 t:r 息系统 体系捕掬 制选设备体系结构 制造体系结构中人的成分 1:f.Q 体系结构中人的成分 B 运

6、制.it设备 肯 Z 系统功能 Z 稽求 工厂布置 E ￥a 倍息系统成分言系统功能需求 C 仪及设备相梭 制图 人和组现指 银令系幢同镜洲自功求主会能需* E 革 $ .-庐 虫草 人和组织体系结构 制造设备体系姑构 仿.u 系统体系始构 回 扭目 -!:i! 因 Ii! 人的技能开发 s。组织规划 古训项目开发 ilt 梅详细设， 工厂施工设计 自止备选得系统布置 m 51 在是量酷名目 f 声息系统体系筒掏 制遍设备体系始构 人和组织体系结构 g 辑吕号主古军 cl !I 耀 箱理设备安毒草撞查交工战产 构边 组织人员 搞调 翅 军 工广测试 交工技产 咱自 也 人相组织体系结构继镀发展

7、组织由且镶边行位能相入际关系精训 吉$主邑址= 7 回 伯息系统体系结陶 制造设备体革始拘 g 根 自 量目 司丑 。 继续开发 维护 继旗开发 罐妒 ;$ 面 幻灯片 14 14 幻灯片 15 战略匹配性分析 关键成功因素 个别产业结构 竞争策略、产业中的地位及地理位置 环境因素 突发因素 企业总体发展战略 企业定位 企业战略目标 企业战略内容 适配分析与综合评价 企业两化融合战略 两化融合技术 两化融合资源 两化融合组织 两化融合文化 两化融合流程 专家打分评估法 层次分析法和网络分析法 数据包络分析法 模糊综合评判法 人工神经网络评价法 15 幻灯片 16 企业发展战略的确定方法 战略规

8、划涵盖的方面很多，包括产品发展、 技术进步、人力资源等。 战略规划是确定企业前进方向的重要工作， 可以采用多种战略分析的工具和手段。 16 幻灯片 17 分析工具之一：波士顿矩阵 确定某单位精确的市场实际占有率。 该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售 额的数据 计算相对市场份额即一单位的收益除 以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每 高 市场增长 低高 相对市场份额 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投

9、资，宜于操纵哪些产品以获取利 润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 一象限内产品/企业单位业绩的假设， 对公司业务组合进行评估 17 幻灯片 18 分析工具之二：关键成功（KSF）因素分析分析工具之二：关键成功（KSF）因素分析 比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是 关键成功因素 关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能 力等特定因素 市场分析法 运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行 分析，据此确定关键成功因素 18 幻灯片 19 分析工具之三

10、：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)分析工具之三：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT) SWOT 矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。 这个矩阵是在内部、 外部关键成功因素确定的基础上， 根据判断结果将内部优势与弱势、 外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四 种不同的组合。 19 幻灯片 20 案例 20 幻灯片 21 基本情况调研 案例 与企业决策层进行访谈，了解决策层对企业发展战略的设想。 以企业职能部门划分为切入点，全面考虑企业的职能/功能架构，通过经营过程的描 述，了解企业的经营/作业程序和运行机制，通过访谈和分析，找出企业各主要过程中 反映

11、出来的问题。 21 幻灯片 22 企业发展战略目标的描述 案例 以打造“中国的通用电气（GE） ”为追求目标，坚持人才兴厂、科技强厂、质量立厂、 依法治厂，不断进行体制创新、机制创新、技术创新、管理创新、文化创新，保证企业 长期持续稳定健康发展，保证企业在激烈的市场竞争中保持和发展“差异化”的竞争优 势，置身于中国机电装备行业的最前列。 22 幻灯片 23 两化融合的方针 案例 企业确定的两化融合实施 方针为： 需求牵引、效益驱动、总体规划、重点突破。 规范要求 两化融合的方针(最高管理 者应确保两化融合的方针)： a)与企业战略保持一致； b)围绕获取企业可持续竞争优势； c)兼顾利益相关方

12、的诉求； d)包括对满足本规范要求及持续改进两化融合管理体系有效性的承诺； e)提供制定和评审两化融合目标的框架； f)在企业内得到沟通和理解，获得员工普遍认同； g)在持续适宜性方面得到评审。 23 幻灯片 24 为实现企业战略梳理可持续竞争优势 案例 产品策略 以电机车辆为核心，拓展产品种类，保持多元化产品能力格局的优势。 以电机为龙头，向产业链上下游拓展，走产业 一体化道路，成为国内成套设备供应商的龙头。 拳头产品进一步做大做强，形成规模化经营的 局面。 逐步提高产品创新能力和市场适应能力，增强企业的市场竞争能力。 24 幻灯片 25 案例 管理策略 规范企业治理结构，优化经营过程，走规

13、范化、精细化管理的道路。 贯彻科学发展观，强化成本管理，从多种渠道降低成本，走高效低耗的发展道路。 通过信息化建设，实现企业的信息集成、过程集成和企业集成。 提高市场响应速度，降低产品提前期。 加强质量管理，提高产品质量和服务质量，提高用户的满意度。 25 幻灯片 26 从企业战略到企业的可持续竞争优势 案例 企业的关键成功因素(需要保持和提升的) 机电行业全面的专业配置和研发生产能力 差异化的产品竞争优势 需要增加的关键成功因素 快速的技术和产品创新 产品的市场影响力和市场份额 26 幻灯片 27 企业需要追求的可持续竞争优势 案例 保持多元化产品能力格局。 研发能力，管理能力，快速的批量化

14、供应能力 27 幻灯片 28 企业需要培养的新型能力 案例 能力的具体化 开发设计能力(关键技术的突破、新产品的整合与集成能力) 专业化的产品生产和营销能力(针对不同产品线的生产组织能力和市场控制能力) 企业产品线的配合与配套能力(企业内部产品线和事业部之间的协调运作能力) 规范要求 进行策划时，企业应首先基于企业战略，根据国家政策、企业现状、客户需求、合作 伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等因素，运用 SWOT 等参 考分析方法，识别获取可持续竞争优势的需求。其次，依据业务需求和目标、企业装备、 技术、生产、经营管理、市场营销、市场竞争等状况，参考 GB/T23020-

15、2013 等方法分 析企业两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及相关关键指 标与行业水平的对比情况，明确打造信息化环境下新型能力的要求，提出两化融合的总 体目标和阶段性目标。企业应确保策划时所明确的信息化环境下的新型能力是具体的、 可观测的和可达成的。 28 幻灯片 29 案例 企业两化融合目标 基于对公司发展战略的判断和瓶颈问题的分析，在现阶段， 公司两化融合的目标是实现： (1)提高公司的技术和产品创新能力，提高企业技术和产品研发这一知识经济时代企业 获得市场竞争优势的核心竞争能力，以此主导电机相关产品的技术方向，实现可持续发 展。 (2)降低企业的生产运营成本，提高

16、企业的效益，提高企业的造血能力。 29 幻灯片 30 2、策划2、策划 30 幻灯片 31 两化融合策划的输入和输出 规范要求 输入 规范要求 输出 a)满足策划的输入所提出的要求； b)确定业务流程与组织结构的优化需求； c)确定技术实现的需求； d)确定运行维护的需求； e)确定数据开发利用的需求； f)确定基础条件和资源的需 求； g)明确两化融合实施框架，包括职责、方法和进度等。 信息化环境下新型能力的要求； e)外部技术发展趋势； f)业务需求和目标； g)技术、业务流程、组织结构现状； h)数据开发利用现状； i)基础条件和资源现状。 31 幻灯片 32 企业诊断 案例 管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存 在的大量问题 在建立两化融合管理体系过程中也分析了 大量需要处理的问题 经营管理 17 类 工程设计 10 类 制造执行 6 类 质量保证 6 类 32 幻灯片 33 企业瓶颈问题分析 案例 归纳企业经营活动中反映出来的问题，影响企业发展的技术瓶颈主要反映在由于信息 流的不畅造成的企业物流、资金流方面的问题。 公司原材