培训体系 企业员工凝聚力培训

《培训体系 企业员工凝聚力培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训体系 企业员工凝聚力培训（58页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、培训体系 企业员工凝聚力培训培训体系 企业员工凝聚力培训 员工培训员工培训 公司两年了，觉得还是一盘散沙，怎么办？他们说办公室里死气沉 沉的，不能再这样了，要变化下！ 按自己的思路来吧！放弃办公室，叫他们去小区跑业务，以后按照我 的思路来，强制性的不带商量，不能心软！ 制度化，考勤制度化！严格按照制度来，制度化，考勤制度化！严格按照制度来， 任何公司，不论其大小规模，其所有者和经营者在成年累月的经营活动中，都应 有一个长远的打算，这就是长远发展规划。时下的公司很少考虑到企业的未来， 在具体的经营活动中缺乏计划*，随意*很强，盲目*很大，走一步是一步，做一 天和尚撞一天钟;经营活动以短期目标为向

2、导，目光短浅，什么赚钱就干什么， 而不顾自己是否拥有那方面的优势;经营活动多以自我经验为向导， 跟着感觉走， 有时甚至用赌*代替理*。 结果， 在实际经营中， 东一耙子西一耙子的， 不得要领， 常常感到前途虚无飘渺，看不到公司的方向，最后徘徊于忧郁之中，蹉跎岁月。 一个公司就好比航行在海洋上的一艘小船， 航线的两旁总有一些漂浮在水面上的 “财富” ，这就是市场机会。一个没有长远规划的公司多半都是急功近利，他们 可以随意改变自己的航向， 拾取这些市场机会， 并在短期内获得或多或少的财富， 但公司也在不经意间为此迷失了方向，失去了长远的动力，最终在汹涌的市场海 洋中陷入困境甚至沉没。一个公司如果没

3、有科学而准确的长远发展计划，没有对 公司将来可能遇到的有利或不利的情况预见和分析， 这样在市场上就会处于被动 的地位，而且还会跟不上市场环境的变化。而仅仅被动的应付环境的做法，往往 致使企业造成失败。员工流动是正常的，但流动也是有规律的。 一般来说，年 前离职的员工大多是企业想要辞掉的员工。而作为企业核心员工的离职，则大多 是炒老板鱿鱼，离职高峰期大多在年后的 3 月5 月。但凡是核心员工，一般都 是企业千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然而他们为什么还要离职 呢？岔子究竟出在哪里？ 企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企 业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早

4、夭折。因为任何一 块“板”过短，几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家 所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企 业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。企 业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人 才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。 但凡是核心员 工，一般都是企业千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然 而他们为什么还要离职呢？当然员工离职的原因有许多， 其中有一种 原因很重要，那就是老板的承诺和兑现工作没有做好。 老板“注定”说话不算数？ 老板许诺的方式有多种多样，

5、书面协议、口头允诺、心灵契约、 正规发文、当众宣读、私下商议等等。然而，老板有几个能完全履行 诺言呢？老板之所以允诺下属，基于三个条件：一是事情未成，老板 急需事成；二是老板独自现有的力量完不成；三是允诺的对象有能力 完成。然而，事成之后老板能兑现当初的承诺吗？回答是很难，难之 又难。为什么？ 下面是我经常在老板班课堂上讲的一段内容。我问众老板：“什 么是老板？”答案各有千秋，而我要说 ： “就承诺与兑现的角度来看， 老板就是说话不算数的人。老板当初答应事成之后给你 100 万，事成 之后就不想给了，但又怕担失信的恶名，于是总要找点儿毛病，毛病 还不好找？于是找到的问题不仅足以抵消你应得的 1

6、00 万元， 而且让 你赔上 100 万还不够！甚至老板把你的“罪过”集中起来简直可以达 到罄竹难书的程度！让你听了不是气愤，而是心颤。于是胆小的员工 趁机被吓跑了，那些明白老板心思又不愿过多计较的员工，也知趣走 人。而且当员工“逃”走时，老板还常在后面高喊：你给我站住！ 你给我回来！你不能走！你得赔我！而老板心里却暗自高 兴。”当我如此描绘时，有的老板就开始反驳：“你说得不对，我就 不会这样做。”我说：“这就对了。我是说老板是这样想的，谁不这 样想谁就不是真正的老板。因为老板代表的是资本的利益，这是老板 的自然属性。至于老板是怎么做，那是由老板的社会属性决定的。” 社会属性包括：老板个人的价

7、值观、品德修养；被允诺的对象以及对 象与自己的关系；允诺发生的过程；大众的判别标准、政策法律环境 以及自己的实力和势力等等社会要素。 就 100 万元承诺来说，不同社会属性的老板做法可能大相径庭： 第一种，老板兑现了 100 万元后，又额外送一辆小汽车，这样的老板 万里挑一；第二种，老板实实在在给够 100 万元，这样的老板千里挑 一；第三种，老板最后只给 10 万元，这类老板百里挑一；第四种， 老板最后一分不给，这类老板十有八九；第五种，老板答应 100 万， 不但最后一分不给，还加以扣罚，这类老板十有一二。从自然属性来 看，所有的老板没有什么大的差别，而差别在于社会属性，而正是这 社会属性

8、决定了老板的成败、企业的健康持久与否。自然属性决定了 老板不想兑现承诺，而社会属性则决定了老板兑现承诺的程度。 现实中还有一类老板，在事成之前明知许诺不可能兑现，但为了 完成任务就夸大许诺，让员工为其卖命，等到榨干员工的智慧和力量 时再想办法开掉员工。然而员工并不知情，认为这是诱人的香饽饽， 于是为企业组织奉献智慧和力量。但老板这样搞上一两次后，就会出 现以下问题，那些“聪明”的员工开始利用老板那“缺德”的一面， 故意抬高自己基础的薪金需求，骗了老板一把后就跑，至于老板那些 诱人的承诺，压根儿就没有打算要，这就是我在上期管理鸟人一 文中所说的骗鸟。企业组织中之所以出现众多的骗鸟，首先问题是出

9、在老板这里。老板有骗人之心、之举动，才有骗鸟跑来投其所好，老 板纵使老谋深算， 也难抵众鸟的算计。 真是一物降一物， 酸浆降豆腐， 物物相克。 那么老板不兑现诺言的原因，除了“贪婪”之外，还有什么“迫 不得已”吗？ 老板为何会食言？ 任何企业的资源在任何时候都是有限的。 为什么老板十有八九兑 现不了承诺？原因是老板许诺时， 只是就某一纵向领域的发展来考虑， 其实横向的困难有时是根本预测不到的，然而到事情发展过程中，偏 偏发生了。比如：当初老板之所以答应许诺给你 100 万元，是因为老 板计划着事成之后， 可能总收益是1000万元， 兑现后自己还能得到900 万元。然而老板根本没有预测到事情的复

10、杂程度和难度，于是不断寻 找比你更有能力的人和其他方面能力的人， 不断付出更大更多的成本。 开弓没有回头箭，也不可能回头，回头只有实实在在的现货亏损，于 是老板为了做成事情继续许诺、继续推进，虽然许诺出去了，但这样 许诺的亏损是期货性亏损，对眼下无害。于是事成之后项目总收益是 1000 万元，而许诺出的奖励加成本就有 2000 万元，这样的话，老板 还可能履行最初的诺言吗？显然不能。 有人会说老板当初没有计划好，考虑不周，责任在老板，而不能 让员工承担。理是这样讲，但计划好就一定按计划执行吗？计划赶不 上变化，任何人都不是神人。这导致老板虽无心失言，但无力回天。 这时老板的社会属性决定了他会采

11、取不同的做法， 好的老板会和大家 开诚布公地谈，于是当初许诺给的 100 万元，能够给 10 万元就算是老板十分大度了，因为 老板自己的收益预期也大大降低了。但这终究只是事后救火的办法，不能根本解决问题。 那么，如何在事前就避免这种尴尬的发生呢？ 如何防患于未然？ 第一，不要轻易许诺员工 作为老板，要想留住核心员工，就必须在诚信问题上认真对待，慎之又慎，做到防患于 未然。对于爱许诺的老板，应注意慎开金口，常常是老板当时顺口一说、过后就忘，但员工 对老板的许诺却会铭记在心。因此，有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工，或到 开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺，避免失信于员工。同时

12、，老板要让身 边的秘书人员做好备忘录，做到有据可查。 第二，说到不如做到 作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力 的八分。这样做的好处有二：一是以防万一，事情有变给自己留有回旋的空间；二是超出员 工的心理预期，给大家一个意外的惊喜。比如 ： 当初允诺给员工六，员工得到八，员工会感 觉很好，感激不尽；当初如果允诺给员工八，员工也得到了八，员工会觉得理所当然；当初 允诺给员工是十，员工只得到八，员工会觉得你是在骗他，不诚信。同样是员工得到了八， 效果如此悬差，其关键的原因就是允诺和兑现的二者关系问题，处理得艺术与否。 第三，许诺要明明白白 虽然要谨慎许诺，但是

13、在实际的工作中不可能不许诺的，因为没有许诺就没有激励，任 何员工都需要激励。许诺无处不在，但在许诺时应把握一条 ： 许诺的条款明明白白，不要含 糊其词。 为什么呢？因为同样一句话， 不同的人理解是不一样的， 即使同一人在不同的环境、 不同的心境下理解也是不一样，无论怎么理解，人们有一共性，那就是往自己最有利的那一 面理解。所以在承诺给员工时一定要讲得清清楚楚、明明白白，尽量不要给员工理解产生歧 义的可能，这样保证许诺是刚性的，也就是说大家努力的目标是一致的，不然事成之后大家 的矛盾也就产生了。这就是人们常说的“共患易，同甘难”的重要原因。 第四，谨防“隐性许诺” 作为老板应注意，虽然不能轻易明

14、确许诺员工，但也不要隐性许诺员工。什么叫隐性许 诺员工呢？就是 ： 老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没 有做到，员工会认为老板失信。 造成隐性许诺的原因一般有两类 ： 一类是老板在某一特定的条件下曾给了员工某些待遇 奖励， 但没有强调当时环境的特殊性， 就会给大家形成惯例的感觉， 形成客观上努力的标准。 于是其他没有获奖的员工会自认为 ： 如果自己做到了那个程度，就应该获得同样的待遇。然 而事实上根本没有这回事儿。 造成隐性许诺的另外一种原因， 是老板在平时肯定员工工作时， 夸大了员工的工作成绩， 本来人们对自己的评价就是不对称的， 人们往往对自己的评价高于 自己

15、的真实水平，如果作为老板不懂激励的艺术，只是片面地肯定员工，而没有适当指出员 工的不足，那么员工对自己的评价就会虚涨，甚至会导致自我评价膨胀，让员工会觉得老板 离开了自己不行，自己应该得到的更多。如果老板又没有适时的纠偏，这在员工的心目中， 就等于在事实上老板已许诺给员工了，一旦老板没有给到员工认为自己应该得到的份上时， 员工就会觉得老板亏待了自己，就会产生离职的念头。鉴于此，作为老板在肯定骨干核心员 工成绩的同时，也应适当弹压一下员工自我评价的虚涨，降低核心员工心理的预期，只有这 样才是对核心员工本人和企业组织负责任的做法。 第五，适当养些“闲人” 许多老板，往往为了节省人工成本，一个闲人也

16、不养，甚至每个人都是满负荷或超负荷 运转。这种状态下，容易出现如下问题：一是员工感觉累，每天疲于应付，工作效率低下； 二是一旦出现新的工作任务时人员立即紧张，很可能应付不过来；三是一旦出现员工缺岗， 部分工作就会立即陷于停滞，甚至影响到全局效率 ； 四是员工认为自己必不可少，关键的时 刻会拿老板一把。因此，作为老板，适当养一些闲人也是必要的，闲人的作用可以解决上述 问题，养兵千日，用兵一时，关键的时刻完全能够替补核心员工做工作。打仗没有预备队， 将军的心里是紧张的、没有底的，是在赌。由于闲人与核心员工是互替关系，这样也有利于 核心员工正确的评价和定位自己，也就不会过于自我崇拜，便于核心员工理智的思考问题， 进而稳定核心员工的队伍，确保企业的良性运转。 第六，有些条件不要轻易允诺 在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺 ： 一是股份。股份问题是敏感话题。因为一 涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。有些老板在创业初期， 把不值钱的股份随便送人， 等企业行将做起来后股份值钱了， 自己也把自己的送到了小股东 的