经营计划管理-OK-21ppt课件

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1、年度经营计划管理,为什么要做计划,计划管理是企业内部管理的主要手段,计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。,我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,企业为什么要做年度经营计划,1、想着打，而不是蒙着打 2、逼着上面清楚，更要下面清楚 3、自己跟自己比 4、有意识的赚钱 5、战略落地,企业为什么要做年度经营计划,

2、明目标： （1）企业发展目标，年度综合目标，各部门经营目标，最低必达目标，努力目标。 （2）财务目标（销售收入、净利润、资产回报率等）；非财务目标（市场占用率、新产品开发、战略客户拓展等等） 恭自省： （1）明确公司自身优势与劣势。 （2）明确公司自身能力（销售能力、技术能力等）和内外部资源（政府资源、投融资资源等）。,企业为什么要做年度经营计划,观外情： （1）了解外部环境变化（如消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题 ）。 （2）根据外情变化，做出机会威胁分析，确定更改方案。 定方案： （1）公司总体经营计划。 （2）部门经营计划。 （3）个人计划（部分管理层职员） （4）备用计

3、划（依据决策树分析概率得出）。,中小企业战略管理难题？,1、领导人没有时间或精力做 中小企业一般只忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，忙于解决内部基本问题；只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及； 2、资源有限，难以保证长期战略制定和实施 由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定比较耗钱的企业战略。 3、缺少理论和案例，难做好， 现有的企业战略理论，在研究的过程中，其参照体无一例外的都是世界500强的企业，至少也是国际化的大公司，而对中小

4、企业来说，可能有些不适应，多数中小企业领导者除凭直觉“拍脑袋”没有更好的先择。 在我们看来，现在还没有真正适用于中小企业的一套管理思想和企业战略理论。 4、难以建立有效情报和分析系统，支持决策； 各据一词，难以判断 信息不充分,优秀的中小企业坚持做战略,1、任何企业的都追逐利润最大化， 中小企业也不例外，需要企业家的前瞻性和洞察力，需要战略思想和方法，而如何寻求高于行业平均利润率是对企业家的基本要求。 2、市场激烈竞争中如何趋利避害 目前市场竞争越来越激烈、产品越来越同质化、消费者越来越理性、供给越来越大于需求的市场经济的大环境中，中小企业本身又存在技术、人力资本、规模、品牌、渠道、信誉以及其

5、它可利用的社会资源多方面甚至是全面落后于本行业的大企业。面临的这种严峻的形势，中小企业必须花一定的时间来研究自己的优势和劣势；研究所在行业的竞争者、新进入者和替代者；研究本企业的供应商、分销商和顾客；以便能够制定正确的相关的政策，以期能够尽可能的避开其它中小企业的威胁和打击；设法提高顾客的满意度，使目标顾客能更忠于本企业的品牌。 3、中小企业的成长需要企业战略的支撑。 任何大企业都是从中小企业一步步成长起来的，而任何一个中小企业和企业主，无一不希望自己的企业能不断的成长壮大。如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定

6、企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能的。 4、没战略的中小企业很危险。 如果没有战略，那么企业将会迷失自己的方向。它不知道自己该干些什么，总是赶大流，别人干什么，它也干什么；别人怎么干，我也怎么干；到头来，看到别的企业收有所获、学有所成，一步一步的成长的时候，却发现自己折腾了许久，却还是在老位置上转圈，甚至亏损、破产、倒闭。,功能,作用,管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用,明确方向 明确目标 明确路径 明确执行方法 明确责任 明确衡量方法,集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和价值,计划编制的一般性原则 SMART原则,计划编制的原则,S具体的

7、（Specific） M可衡量的（Measurable） A可达到的（Attainable） R相关的（Relevant） T基于时间的（Time-based）,计划目标,各类计划编制要点,部门年度工作计划,公司年度经营计划,公司战略规划,完成部门年度目标 人、财、物、信息流高效、有序运行,完成公司年度目标 实现管理模式变革 形成战略优势能力 实现公司年度目标,完成长期目标 企业战略位势根本转变 企业战略思考能力增强,计划内容,具体活动 具体工作 岗位职责 预算,相关活动群 具体关键或者重大活动 关键岗位职责 预算,成功关键因素/战略优势 相关活动群 关键岗位职责 预算,责任单位,生产分厂 辅

8、助生产部门 职能部门 相关活动群 具体活动,公司 生产分厂 辅助生产部门 职能部门 相关活动群,公司 业务活动群 职能活动群,责任者,中层、基层 职能管理者 相关活动负责人 具体活动负责人,高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人,高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人,参与者,基层执行人员,基层管理者 内外有关专家,内外有关专家,公司及部门主要计划分类,战略规划,年度经营计划,销售计划,生产计划,采购计划,新产品计划,大中修计划,技改计划,零修计划,能源需求计划,部门费用计划,资金收支计划,公司层面,部门层面 （年度工作计划）,运输计划,年度经营计划制订的注意事项,

9、七大注意事项 一、以市场为导向 二、以产品为主线 三、以销定产、以产促销,四、与预算控制管理结合 （销售成本预算、销售收入预算、期间费用预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算、归还贷款计划、融资计划等） 五、与实施控制结合 （年度、季度、月度的总经理办公会议和述职活动，评审委员会等）,年度经营计划制订的注意事项,六、沟通协调 （各部门、上下级之间必须进行相互沟通协调工作，可以运用召开经营计划协 调会等形式。） 七、滚动调整 （可以通过月度滚动计划对年度经营计划进行细化，同时根据外部环境及经营 状况的变动作及时调整）,年度经营计划制订的注意事项,年度经营计划的具体内容,企业经营理念,年度经营

10、目标,企业内外部环境预测与对应措施,年度企业总体工作思路,职能部门计划,主要信息收集与分析预测,年度经营计划管理体系,预算与控制体系,1、企业经营理念,愿景、使命、价值观 明确企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义。 明确企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。 明确企业的核心价值观，确认企业的具体目标。 经营方针 企业经营者理念 经营结构方针 商业伙伴合作方针 利益方针 成本方针,2、企业经营目标,年度经营目标,年度公司经营目标,年度各部门目标,最低必达目标,努力目标,注意事项： 1、所有目标都必须分为财务目标和非财务目标。 2、必须与企业战略目

11、标接轨 3、必须确定目标完成期限。 4、财务目标必须分产品细化和分月度细化。,全球知名企业宣称目标的调查结果,2、企业经营目标,3、企业内外部环境预测与对应措施制订,出发点 对该年度企业内外部环境变化的先期预测和快速反映。 针对企业年度运营进行聚焦，不需要像战略规划那样具体分析。 主要内容 内部因素分析 外部因素分析 行业及竞争市场分析,19/72,利用SWOT制定公司战略,4、年度公司总体工作思路,1、确定年度公司经营工作的核心。 2、根据工作核心确定总体经营策略。 3、根据总体经营策略细分出几大具体策略。 4、确定为了执行这些策略，应该采取什么方式（比如销售模式、产品组合等）。,5、职能部

12、门计划,职位计划,分公司/职能部门计划,公司级经营计划,中长期 战略目标,使命 愿景,部门年度主要工作目标 （举例）,部门年度工作计划的基本内容（一）,实现销售收入亿元，实现销售利润.亿元 合理制定排产计划，设备运作率达到xx 部门办公费用控制在元,部门能力与资源分析,部门设备能力分析 部门人员能力分析 部门业务管理水平分析 部门内部资源分析 完成部门年度目标匹配度分析,部门年度计划假设 （举例）,外部假设 市场需求假设： 由于。，预计产品需求增加xx 由于。，预计行业需求增加xx 原材料供应假设 由于。，预计原材料采购费用增加xx 内部假设 销售订单在每月25日可以完成xx%的排产计划 财务

13、部门可以按时提供90足够的资金,部门年度工作计划的基本内容（二）,部门年度工作活动,主要工作活动 活动目的 活动主要内容 参与部门及人员 执行步骤及时间安排 活动结果,部门年度资源需求,人员需求计划 资金需求计划 技术支持计划 技能学习计划,部门年度KPI考核指标 （举例）,经济指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等 非经济指标：市场占有率、能源消耗指标等,部门年度工作计划的基本内容（三）,部门年度业务预算及编制依据 （举例）,部门年度管理费用预算及编制依据 （举例）,销售收入预算 2004年市场需求预测 2004年销售价格预测 现金流量预算 2004年采购价格预测 2004年采购周期

14、预测 2004年采购资金支付政策预测,部门人员工资及奖金 2004年部门人员计划 2004年部门薪酬计划 2004年部门奖金政策 部门办公费用 2004年部门主要活动,7、预算与控制系统,预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算与控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的. 主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分。,预算的核心： 开源 业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。 节流 怎么把费用控制住 建立清晰量化的费用核算体系 关键点控制 历史数据的积累 对业务的深刻把握

15、,天花板,价格,折扣折让,毛利润,广告费,部门费用,财务成本,积压成本,技服成本,运输成本,市场部,经营管理部,财务部,仓库部,技服部,运输处,xx年数据,总体目标实现依靠各部的有效控制,开源、节流屋顶图,拧毛巾,7、预算与控制系统,2、财务预算,3、专项预算,1、经营预算,主要包括： 销售预算 生产预算 直接材料预算 采购预算 直接人工预算 制造费用预算,主要包括： 现金流量预算 财务费用预算 投资损益预算 利润预算 预计利润表 预计资产负债表 预计现金流量表,主要包括： 资本性支出预算 科技开发 研究支出预算 技术改造支出预算,经营预算是指与企业预算期损益状况有关的，与企业日常经营活动直接

16、相关的，具有实质性的基本经济活动的预算。,财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况、现金流量状况有关的各种预算。,专项预算是指预算期企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的预算。,产品成本预算 产品成本预算 期末存货预算 经营费用预算 管理费用预算,7、预算与控制系统,销售预算编制过程（一）,产品类一,xx年客户需求预测表营销部,产品类二,。,产品类一,xx年客户需求预测表,xx年度XXX公司年度销售计划,产品种类 月需求量,（产品种类）,产品种类： 类别 规格 交货状态,xx年产品需求预测表业务员,（产品种类） 月需求量汇总,业务员,营销部,营销部,。,产品类二,销售预算编制过程（二）,xx年度销售预算表,xx年度销售管理费用预算表,xx年度销售成本预算表,（综合） 工资及奖金 职工福利费 差旅费 电话费 广告费 会务费 办公费 运费 销售活动费 一票制运费 货运保险 中标签字费 发运费用 邮寄费,营销部,（综合） 价调基金 折旧费,营销部,（