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1、医药地区经理(DSM)管理培训,目标规划的原则:SMART,Specific 当你叙述这 些情况时,我想你告诉我采取了什么具体行动,结果怎样,好吗?,面试技巧,形象 定义： 行为指标： 给人以比较正面的第一印象。 衣着得体，干净整洁。 引起面试人的注意和尊敬。表 自信而又沉稳大方。 现出一定的成熟度与自信。 倾听。 言语得体有分寸。 成熟度于年龄相符。 关于形象一项面试人无需提问，而在整个面试过程中观察。,面试技巧,应聘的原因 调查应聘工作的原因,让你清楚知道对方的期望,主要的问题应围绕: 为何希望获得此职 认为自己的贡献是什么? 吸引他应聘兴趣的是什么? 有何抱负,希望获得怎样的成就? 答案
2、可以透露很多资料,显示哪些人曾仔细想过为何应聘,哪些人没 有.答案也透露了应聘者的期望与职位实际可以提供的有多大差别,面 试 技 巧,分析/评估问题的能力 定义:行为指标: 根据相关讯息确认关键发掘问题或机会 议题与关系; 收集所有相关资讯 根据不同资讯,归纳比较 认清潜在问题 确认因果关系 认清因果关系 问题: 1、请谈谈在你的上级和其他同时发现之前提出问题的经历 2、请谈谈过去半年之内你所面临的最大的问题,你市如何处理的? 3、请谈谈你自己在最近三五年认定的发展方向,你是如何决定自己 的发展方向的?,面 试 技 巧,坚持度/韧性 定义:行为指标: 不达预定目标绝不轻言克服障碍,达成目标.
3、更改行动计划.不断努力,迎合目标 坚持负责到底 知道何时歇手 问题: 1、请你谈谈所花费时间、精力最多的一次销售(或其他) 2、有时我们向上级提出很好的建议,而他(她)却没有采纳.请讲讲此 类经验.你是如何处理的呢? 3、你能谈谈你用尽心思,但仍然失败的例子吗?你是如何最终决定放弃的?,面试技巧,工作动力与工作特点的配合程度 定义： 工作动力与工作特点的配合程度是指工作的性质和责任、机构的运 作模式和价值观、工作环境和氛围，是否能给予员工个人满足感。 简而言之，是指工作本身，与个人满足感的配合。 问题： 1、你认为在 的工作氛围如何？为什么？ 2、因工作的需要，你需要经常出差（加班),你怎么想
4、? 3、请讲讲对于在工作中需与许多人交往的情况.你是否对此感到满意?为什么?,面试技巧,说服力/销售力/沟通能力 定义:行为指标: 善于人际和沟通技巧，使其构确定客户的需求和决策的关键。 想、计划、活动或产品获得肯 选择恰当的手法。 定与接收。明确产品或服务如何满足客户的需要 了解被拒绝的原因，作恰当的回答 了解客户的顾虑 切实采取有利的行动 谈话前后连续性，逻辑清晰 正确用语，表达简明扼要 问题： 1、谈谈你如何使产品在激烈的竞争中脱颖而出（请讲述一个实例？ 2、谈谈你周围的人对你的评价。 3、我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？,面试技巧,学习能力 定义： 行为指标：
5、 短时间内即能将变化多端的相关 勇于发问，以获得新知。 信息资料运用到工作当中。 阅览相关的资讯. 善于观察,以增加技能. 勤于练习,以熟练技能. 很快便懂得运用新知和技能. 问题: 1、请讲述一个你掌握一门技巧的实例.(花费了多长时间掌握?) 2、进入新的领域,你总会有许多新的东西要学,谈谈你在期间,哪 些东西掌握得快一些,哪些慢一些? 3、即使受过职业训练,有时我们还是无法全了解某个新产品、服务 或程序。谈谈此类经验。,面试技巧,诚实度/可信性 定义： 行为指标： 诚实可靠，所提供的情况完全 了解做人的重要原则。 属实。 明确自己的实际情况。 回答问题直接、明确。 对于不利的因素勇于承认。
6、 主要从所提出其他部分的问题和实际情况的吻合程度来判断本人的 诚实度。 参考问题： 1、谈谈你的优点和缺点。 2、请你讲述一件你很有成就感的事例 3、你是否有曾经不得不撒谎的情况。,面试技巧,身体状况和精力水平 定义： 身体健康,能适应不同的环境和压力.精力充沛,能不断接受挫折. 保持旺盛的工作热情。 身体状况和精力水平一项面试人可在整个过程中观察，并需要在体检确认后才能得出结论。 参考问题： 1、你在上学期间参加运动会吗？成绩如何？ 2、你在业余时间喜欢从事哪些活动？,面试技巧,行为归类练习 在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动 力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在
7、用表示正面事例， 表示负面事例。,面试技巧,行为归类练习 在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动 力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用表示正面事例， 表示负面事例。,面试技巧,行为归类练习 在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动 力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用表示正面事例， 表示负面事例。,面试技巧,跟进问题 很多时候在面谈时要提出跟进问题，才可获得完整的资料，或 须问几个跟进问题才可取得足够的行为事例，在某项能力下评分。 跟进问题有助深入探讨应征者的工作经验，提供所需的资料， 同时给予应征者机会进一步显示他在某方面的能力。 因此，跟进
8、是一项重要的面谈技巧。,面试技巧,三类问题 跟进问题可分三类： 行为事例的问题； 理论性的问题； 引导性的问题； 这三类问题中，只有行为事例的问题可助你取得所需资料：哪 就是应征者行为的完整例子。理论性的问题只会获取理论、意见或 者一般的行为.引导性问题则让应征者根据你期望得到的答案作答. 这两类问题只会浪费你和应征者的时间。,面试技巧,理论性的问题 理论性的问题主要询问应征者的理论和意见,对一个题目或情况的看法, 或者它们怎样做,而不是在具体情况下做了什么.以下图表说明理论性的问题 和行为事例问题的分别.首两项空泛问题已经改为具体的问题,请把其余两 空泛问题也改为具体的问题.,面试技巧,引导
9、性问题 引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示 了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。 下面的表说明引导性问题与行为事例问题的分别。首两项引导性问题已改成 具体的问题.请把其余两项引导性问题也改为具体的问题。,引导性问题,行为事例的问题,我作为小组的组长,一定很感满足吧?,你作为小组的组长,最喜欢/最讨厌的是 哪些工作?,你决定接受减少薪金而不愿调往外地工 作,是你最难作出从决定吗?,今年内你最难作出的决定是什么?,看来你是成功地取得了那宗生意了?,那么,当你发现这人不守规则,你是就此 罢手,还是向经理报告?,全面介绍这份工作,特定的工作任务 组织结构 培训和发展
10、 可能职业途径 薪水和福利 公司氛围 提供机会给候选人提问,结束面试,确保资料清楚完整 重温笔记，看是否还有未弄清楚的问题 可提出总结性的问题，例如： 为什么你认为自己适合这个职位？ 你认为自己应聘这个职位比其他人的优势在哪里？ 如果能进入杨森，你将会惠氏作出何贡献？ 介绍关于亿腾公司和应聘职位的基本情况 介绍情况并观察应聘人的反应 请应聘人提出问题（记录下来）,结束面试,解释随后的选拔程序 向应聘人致谢 根据最后的情况仔细填写总结，并作出结论,选择符合要求的最佳候选人,用标准比较每一位候选人 给每个候选人评分 选择最高分的候选人,检查推荐信,为什么?候选人的危险 改变工作历史 掩盖 窜改 怎
11、样核实 信函 面谈 电话 协同拜访,57,高绩效辅导,Highly effective managers criteria高效率经理人的标准,Consistently exceed sales goals. 持续地超越销售目标 Successfully manage people (promote more representatives and have lower turnover) 成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动） Help a high proportion of their representatives meet or exceed sales goal 帮助团
12、队中每个成员达成或超越销售指标,Highly effective managers balance coaching and administrative duties高效的经理人-平衡教导和行政事务等,40,13,16,31%,53%,24%,14%,9%,Average manager,Highly effective manager,Balancing coaching and administration平衡教导和行政工作,Highly effective manager: 高效经理人： Focus on reps development during field visits. 在实
13、地随访中关注代表的能力发展 Do not just rely on field visits to meet all coaching needs . 不仅仅依靠实地随访来实现教导 Address performance problem aggressively 敢于采取措施，应对绩效问题,Attributes of highly effective managers高效经理人的特征Highly effective vs. average managers,District owner 地区的主人,Representative developer 发展代表,Broad 广泛的,Administ
14、rator 地区管理者,Representative monitor 监控代表,Narrow 有限的,Coaching support 教导支持 Personal job description 个人工作描述 Perceived role 认知的角色,Highly effective managers 高效经理人,Average managers 一般经理人,62,辅导就是教练,63,辅导前题：,厘清辅导的定义、前题和目的； 理解辅导的理论基础和类型； 成功型辅导/改进型辅导/管理不良绩效 掌握辅导循环； 辅导前，明确需求 辅导中，使用四步辅导对谈法“GROW”； 沟通辅导目标/推导行为后果/
15、讨论行动方案/决定实施计划 辅导后，提供支持 实地辅导； 辅导与反馈、授权,64,课程目标：,GROW Model,Goals 目标- what is the goal? 目标是什么？ 达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标 Reality 真实- what is the current situation?目前实际情况是什么？ 邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例 Options 选项- what are the options?目前选项是什么？ 覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳 Wrap up 总结- what
16、action will be taken？采取什么行动方案 做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持,66,什么是辅导？,辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。 辅导通过一种对话进行。 辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进销售代表短期和/或长期的成长发展。,67,辅导不是,咨询 榜样 培训 导师,辅导不同于：,辅导的目的,提高认识度 鼓励承担责任 帮助改进技巧,68,辅导的类型,成功型辅导辅导员工，在新的或富有挑战的工作情况下获得成功 改进型辅导针对“绩效差距”或不良工作习惯，引导员工提高改进 管理不良绩效解决持续发生的，绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为,69,70,提供支持（辅导后） 鼓励承担责任 提供资源 清除障碍,进行辅导（辅导中） 及时反馈 辅导对谈四步法 授权 管理不良绩效,辅导循环,明确需求（辅导前） 设定绩效目标 诊断现状 （观察绩效行为/评估结果） 制定辅导计划,辅导流程图,7
