{企业管理制度}某某公司薪酬管理制度规程

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1、企业管理制度某某公司 薪酬管理制度规程 企业管理制度某某公司 薪酬管理制度规程 济南德佳玻璃机器有限公司 人力资源管理咨询报告人力资源管理咨询报告 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003 年 7 月 目录目录 薪酬体系设计说明薪酬体系设计说明1 一、薪酬体系设计原则1 二、薪酬体系设计程序2 三、工资体系的选择3 一、 自然人工资体系3 二、岗位工资体系4 三、 业绩工资体系4 四、 结构工资体系5 四、岗位评价及岗位等级划分5 一、岗位评价体系5 二、岗位测评6 三、岗位等级划分6 四、岗位等级调整6 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系7 一、工资结构7 二、薪点数7 三、薪点值8 四、岗

2、位薪点值9 五、绩效工资9 六、薪酬体系设计的前提条件10 小结10 济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度11 第一章 总则 11 第二章 薪酬结构 12 第三章 薪酬的确定13 第四章 加班工资管理15 第五章 工资核算及发放16 第六章 工资的定级和调整16 第七章 附则17 济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度19 第一章 总则 19 第二章 目标的设定 19 第三章 目标的执行 20 第四章 公司的目标管理 21 第五章 部门的目标管理 22 第六章 岗位的目标管理 23 部门考核用表26 财务部考核指标和奖惩标准

3、26 营销部考核指标和奖惩标准26 生产运营部考核指标和奖惩标准27 管理部考核指标和奖惩标准27 采购部考核指标和奖惩标准28 物流部考核指标和奖惩标准29 质量部考核指标和奖惩标准29 工艺部考核指标和奖惩标准30 车间考核指标30 员工考核用表31员工考核用表31 员工工作任务表31 员工工作完成情况表32 员工职责履行情况表33 员工考核表34 员工投诉表35 员工面谈记录表36 目标管理体系设计的理论依据目标管理体系设计的理论依据37 一、需要理论37 一、马斯洛的需要层次理论37 二、赫茨伯格的需要双因素理论38 三、麦克利兰需要动机理论38 二、强化理论39 三、期望理论40 四

4、、公平理论41 薪酬体系设计说明薪酬体系设计说明 一、薪酬体系设计原则一、薪酬体系设计原则 1. 公平原则 工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保 持一致，并对核算、调整等程序进行公开。 2. 安定原则 工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历。 3. 激励原则 工资体系应通过区分劳动差别、 绩效差别确定报酬差别， 体现工资分配的导向作用， 以及多劳多得的宗旨。 4. 合理原则 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分 发挥个人的聪明才智。 5. 适用原则 工资制度的体系多种多样， 但设计薪酬体系时所要考虑

5、的首先应该是该体系在具体 企业中的适用性，而不应该仅仅考虑体系的“先进性”采用企业具体情况难以匹配的薪酬 制度。 6. 简化原则 在设计薪酬体系时充分考虑实际操作时的工作量， 在保证科学性的前提下尽量简化， 以减少体系的运行成本。 7. 合理继承原则 每一个运行了一定时期的企业， 其薪酬制度都会有与其具体情况相适应的合理成分， 在设计薪酬体系时应首先考虑对这些合理成分的继承， 以减少薪酬体系调整所带来的震 荡。 二、薪酬体系设计程序二、薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。 （一） 战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，

6、 它要遵从于公司整体战略的 安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司战略发 展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编写职位说 明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科 学的分析评测。 （二） 岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目 的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调 查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同 但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性

7、， 为确保工资的公平性奠定基础。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪 岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整 酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综 合评分结果得出岗位的相应等级。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出 工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 （三） 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动 力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有采用 相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。 薪酬调查

8、的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司， 重点考虑员工的流失 去向和招聘来源。 （四） 体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原则确 定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩 工资制、结构工资制等。本次设计采取以岗位薪点工资制为主的结构工资体系。同时， 通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。 （五） 实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的战 略目标是一个长期的奋斗目标， 但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有所调整。 因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经

9、营目标的调整而有所调整。 另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以通过岗 位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化，以适应 新的企业内、外部环境。 三、工资体系的选择三、工资体系的选择 目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型： 一、 自然人工资体系一、 自然人工资体系 根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准， 即 “工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。 年功工资制 ： 其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄越长， 工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：

10、根据以往的工资管理经验发 现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企业职工，增 强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较 明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才（特别是青年人才） 的挖掘；二是对员工的 劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在，90 年代以后，日本的大企 业开始修改甚至废除的年功工资制。 技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资等级 和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实行能力工资可 以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人力资源总量，

11、企业的 生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。 其弊端是如何把握能力确认的环 节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反而可能造成分配不 公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典 型的实例。 二、岗位工资体系二、岗位工资体系 根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为发放工 资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级 工资制等等。 通常， 成为岗位工资制的工资体系中， 岗位工资的比重应该达到 60%以上。 三、 业绩工资体系三、 业绩工资体系 以劳动者最终完成的工作成果决

12、定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。它的主要 表现形式有计件工资制、佣金制等等。 计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为计件 工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握三个条 件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促进产量的增加，但对 于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上也变成金钱的 奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。 佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣金制的 优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场份额不 断

13、扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少企业风险，很多企业将 回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额，忽略 培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资 水平忽高忽低。 四、 结构工资体系四、 结构工资体系 也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特征， 是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分项表现 实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位（职务） 工资、技能工资、 效益工资。津（补） 贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定各自

14、的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。 根据德佳公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用以岗位 薪点工资制为主的结构工资体系。 根据德佳公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用以岗位 薪点工资制为主的结构工资体系。 四、岗位评价及岗位等级划分四、岗位评价及岗位等级划分 科学的工资体系的确定，离不开职务（岗位） 分析，因此，本次薪酬体系的咨询工 作的重点之一就是岗位评价的操作这是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。 它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这 些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语

15、言描述，就是要通过岗位分析，产生出 岗位描述和岗位资格要求， 岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作 的重要依据。 一、岗位评价体系一、岗位评价体系 岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同，给予不 同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将全部岗位 划分为两类，一类是管理与技术岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考 评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。 二、岗位测评二、岗位测评 按照管理岗位要素计点法和生产岗位要素计点法的规定，组织“岗位评价 委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，德佳公司

16、共设计岗位 68 个，通过对 评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终评分值。 由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。在 管理岗位要素计点法中设置了 5 个车间管理岗位，在生产岗位要素计点法中也 包含这些岗位， 根据对这 5 个岗位各自的评分结果予以平均， 得到两套体系的换算系数， 结合岗位评分的情况， 调整生产岗位的测评分值， 使之与管理岗位形成完整的岗位系列。 最终，全部的 68 个岗位均按照千分制标示。 三、岗位等级划分三、岗位等级划分 根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七级，等内设置 1 到 6 个不等 的级别，总计 26 档，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高，其内 部级别之间的分差越大。 对于本次咨询设计的 68 个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打分的情 况，套用岗位等级。 四、岗位等级调整四、岗位等级调整 随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的调整，会 有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应新的要 求。也就是说，岗位