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1、. . . 薪酬单元与薪酬结构讲师：子祥一、工资1.（基本工资）岗位工资企业的薪酬包括基本工资和岗位工资。从管理的角度看，基本工资可以包含在岗位工资，但在实际操作中，兼顾法律的要求，很多企业都将其分开设置。其中，基本工资一定要符合法律法规的要求，包括劳动合同法、地方法规、司法解释等；岗位工资是根据岗位的不同而设置的。2.工龄工资工龄工资不是必须有的。设立工龄工资的目的是鼓励员工忠诚，长期在企业工作。对于工龄工资，企业要考虑清楚是否设立、设立的尺度如何。因为企业并不是希望所有岗位的员工都长期待在企业，有些岗位适合在不同企业之间有一定的流动，才能达到员工个人和公司的双赢。工龄工资是可以调整的，可以
2、增加、减少或取消。它的设立或取消需要有科学依据，而且程序要合法。比如，某企业原来有工龄工资，后来取消了，那么取消的方案一定要经过员工代表大会或工会、员工代表通过。3.学历工资学历工资分为显性的学历工资和隐性的学历工资两种。企业设立的学历工资项目就是显性的学历工资。有时企业没有设学历工资项目，但在考虑岗位工资额度或进行岗位评价时会涉及学历项目因素，这就是隐性的学历工资。企业是否设立学历工资、如何设置，是比较复杂的问题。首先，学历对不同岗位的影响不同，有些岗位随着学历的变化，能力差异较大；有些岗位随着学历的变化，能力差异较小，甚至无直接关系。例如，专业技术岗位中的电子研发岗位、医学岗位等，不同学历
3、人员的学历工资差异比较明显，因为不同学历人员的岗位能力差异明显；但同样是专业技术岗位的软件工程师，学历工资差异并不大，因为其学历和岗位能力虽有一定的关系，但差异并不大。所以说学历工资是否设立、如何设立，应考虑学历与岗位能力的匹配程度。如果二者严格匹配，也就是说学历越高，岗位能力越强，就要设立比较明显的学历工资差异；如果二者不是严格匹配，设立学历工资的差异也不应太明显。目前，国很多高校专业的设置与时代的发展不匹配，导致很多专业培养出来的学生与实际的岗位能力不匹配，再加上有些专业不对口，就使学历工资的设立更加困难。4.技能工资和专业技术工资技能工资和专业技术工资的涵设立专业技术工资时，稀缺性是一个
4、影响因素，但不是主要的因素。专业技术工资。企业中有一些专业技术人员，他们的做事能力很强，但不适合做管理者，也不愿意做管理者，而企业又需要这样的高水平技术人员。这种情况下，企业要为他们设立一个专业技术通道，这是多重晋升通道的设计理念。也就是说，企业既要有管理通道，又要有专业技术通道，让懂技术但不适合做管理的人员晋升。专业技术通道中晋升的薪酬就属于专业技术工资。技能工资。技能工资是针对高级蓝领而言的，如属于操作层、作业层的技术工人，用于鼓励他们不断提升技术等级，获得更高的报酬、更好的公司地位；同时，公司也可以获得更高级的人才和效益。技能工资和专业技术工资的特征技能工资和专业技术工资又称为能力工资，
5、是与人的能力（技术等级）挂钩的。在德国、瑞士等制造业发达的国家，高级蓝领的地位非常高。这类工资在我国的制造业、加工业和建筑工程行业中是最需要强化的，我国企业要从理念上转变，通过具体的薪酬体现对他们的重视与尊重。设立技能工资和专业技术工资的好处设立技能工资和专业技术工资的好处主要有：第一，鼓励员工提高技术或技能等级，有利于企业提高技术实力。这里需要注意，技术等级与技术水平必须是相匹配的。如果相关体系设计不合理，晋升的程序或测评的手段、方法都会出现问题。第二，实现多重晋升通道，留住不善管理的技术人才。第三，有利于组织层级的精简。这类岗位晋升有自己的技术通道，虽然经理是管理者，但可能下属的技术人员级
6、别、工资比较高，管理的层级并没有增加，在一定程度上有利于组织的扁平化。第四，员工获得成就感和高薪酬，增加组织忠诚度。在专业技术工资中，有时可分为专业和技术两种，如为了鼓励财务、法律、翻译、HR等岗位人员不断提高专业水平，可以考虑把他们纳入专业技术体系，鼓励他们提高其专业的等级；而软件技术人员可以纳入技能技术体系。另外，企业要注意对技术或技能的量化分级衡量，并赋予货币薪酬，这相对比较复杂，同时要避免有高等级却没有高水平。二、激励薪酬从结构上来说，绩效薪酬包含固定的部分和浮动的部分。不同的岗位，设置的比例不同。两部分比例如何设定，需要企业慎重考虑。绩效薪酬既要考虑个人的绩效，又要考虑部门的绩效，二
7、者需要平衡。1.绩效薪酬绩效薪酬浮动比例通常，绩效薪酬的浮动比例，又叫固浮比或浮动系数。不同级别、不同职系的比例不同。第一，不同级别的浮动比例不同。一般情况下，企业高层的薪酬中，浮动比例较高、固定比例较低，因为高层的个人能力和个人努力对公司的业绩影响非常大，浮动比例高能鼓励其提升能力，全心全意为企业服务；而基（低）层员工的薪酬中（采用产量工资制的除外），越是基层岗位，薪酬中的固定比例越高、浮动比例越低。第二，不同职系的浮动比例不同。比如，与人事、行政岗位相比，销售岗位的绩效薪酬浮动比例较高、固定比例较低。实际上，提成也是一种特殊的绩效薪酬，个人努力程度越高，浮动比例越高。不同阶段比例不同，应由
8、低到高。不同阶段的浮动比例有差异，差异可能会很大。例如，某岗位预计薪酬10000元，如果浮动比例与固定比例各占50%，就容易引起员工不满；如果浮动部分为500元，固定部分为9500元，员工就比较容易接受。所以，开始设计薪酬时的浮动比例要低，然后再越来越高。这里的浮动比例不仅包括绩效薪酬，也包括提成、计件工资等。绩效考核结果应用绩效考核的结果要与以下容挂钩：绩效薪酬。绩效薪酬主要取决于绩效系数。综合效益奖。综合效益奖类似于年终奖。如果企业已经有绩效考核作为基础，那么综合效益奖在发放时，可以考虑绩效和原有工资情况。也就是说，相同级别、相同职系的员工的综合效益奖可能是有差别的。工资。工资的调整要与绩
9、效考核结果挂钩。如果绩效考核结果连续达到优以上，可以提高固定工资。员工持股、期权。员工持股、期权也要与薪酬考核结果挂钩。年薪。年薪制就是一种特殊的绩效薪酬。如何处理好绩效薪酬的关键处理好绩效薪酬的来源。绩效薪酬的出处是一个比较敏感的话题。如果企业原来没有绩效薪酬，现在要从员工的固定工资中提取一部分作为绩效考核部分，员工一定会非常抵触；如果不从员工工资中提取，而是额外增加一部分作为绩效考核部分，企业成本就会显著增加，老板会有顾虑。所以，最好是公司和员工各拿出一部分，共同组成绩效薪酬。处理好绩效薪酬的建设。在绩效薪酬的设立上要处理好以下问题：第一，前期浮动比例要低。例如，某岗位的原固定工资为100
10、00元，员工拿出500元，公司也拿出500元，那么基数是10500元，而绩效部分是1000（500+500）元。这样，绩效考核的浮动比例约为9.5%（1000/10500），员工一般容易接受。第二，最好是在加薪时提出。例如，员工要加薪500元，而正好绩效考核需要拿出500元，员工可能会不太情愿，这时如果公司拿出800元，问题就迎刃而解了。第三，说明额外支出带来的好处。公司要拿出一部分资金作为绩效时，一定要向老板说明可以给公司带来的好处，否则老板一般不会同意。因为老板要向董事会、股东、股民等解释增加的工资成本可以给公司带来的好处。比如，如果工资成本增加700万元，额外收益就能增加7000万元，毛
11、利率为30%，那么公司可以增加2100万元的收益，这样可以达到双赢。此外，绩效薪酬需要进行反复测算，包括为什么要增加工资成本，结果会如何，是否会增加劳动收益、增加销售收入、增加客户满意度，采购能否及时完成，是否会压仓等。处理好优秀部门和考核不佳部门员工的绩效系数。第一，个人和部门间的二维矩阵。处理优秀部门和考核不佳部门员工的绩效系数可以通过表格矩阵完成。例如，把部门的绩效分为杰出、极好、较好、一般、可接受和不可接受，或A、B、C、D、E不同等级，同样也把个人绩效分为相应的等级，赋予不同绩效等级的部门和个人不同的系数，形成二维矩阵，通过系数相乘即可进行绩效排序。第二，个人、部门、公司间的三维矩阵
12、。如果是集团公司，每一个业务单元的绩效不同，可以将个人、部门、公司形成立体化的三维矩阵，用相关系数乘以基数，就可以得到相应的绩效薪酬。需要注意的是，系数的高低、比例，不同的企业存在一定差别，企业要根据自己的实际情况科学制定。绩效工资实施要点有清晰、明确的战略目标。企业清晰、明确的战略目标可以指导员工制定个人指标，从而支撑企业战略目标的达成。重视什么就考核什么（KPI）。企业KPI反映了企业的战略意图及对某些方面的重视程度，也就是说企业重视什么就考核什么。将考评结果与薪酬挂钩。这里的薪酬既包含浮动的绩效薪酬，也包含固定薪酬。绩效薪酬围足够宽。绩效薪酬的围要足够宽，绩效薪酬系数的围要足够大。也就是
13、说，同样的工作环境，不同的人拿到的薪酬差异较大，能够拉开相互之间的距离，这样能够带来好的激励效果。需要注意的是，开始时浮动比例不能太高，并且正激励不一定好，因为激励会带来压力，使同事之间的关系相对紧，所以要有循序渐进的过程。一般情况下，薪酬激励试运行（或模拟运行）一段时间后，再进入正式确定运行阶段。充分准备、积极交流，掌握考评技术。所有的管理者，包括各部门主管、经理，总监，副总经理，总经理，要做好充分准备，积极交流，掌握考评技术及技巧。管理者要熟练掌握考评技术及技巧，首先要培训，而且最好是人事部门培训后，上下级之间再培训；其次要试运行（或模拟运行）一段时间，所谓模拟运行就是采用新制度考核、做结
14、果报表，但是薪酬仍按原制度发放。良好的企业文化。企业做激励性薪酬一定要上下达成共识或大部分人赞同，并且不能走极端试图让所有人都满意，原因有两点：第一，这样的结果不可能达到；第二，在设计激励性薪酬方案时，就应该预估到要使一部分人不满意，使大部分优秀员工和对企业贡献大的员工满意。对于不满意的人，如果其消极对待，他们的收入就会降低，只有努力工作，收入才能提高。先积累、再推广。先积累、再推广包括两层含义：第一，试运行，积累一定经验；第二，如果是集团公司，可以先在某一个事业部试点，积累一定经验后再推广。充分准备，应对困难。绩效工资的基础是绩效考核，绩效考核的所有难点都是绩效薪酬的难点。第一，管理基础弱、
15、难度大。管理基础包括战略分析、战略规划、岗位说明书、流程梳理、数据积累等。如果这些基础做不好，管理难度就非常大。第二，绩效薪酬来源（比例）处理不到位。在绩效薪酬管理中，必须先进行试运行，浮动比例由低到高。激励性增加会给员工造成不安定感，也会给招聘新人带来困难。如果激励性比例过大，会让员工不信任公司，造成诚信危机，给企业带来很坏的影响。第三，管理者的认同与参与难实现。这里的管理者是指各级管理者和骨干员工，而不是高管。在薪酬方案的制定中，要有管理者和骨干员工共同参与，这样可以促进方案的彻底贯彻实施。但是，最终的指标必须由上级为下级制定。2.利润和收益分享分享涉及雇主和雇员双方，主要是利润分享和收益分享。利润分享所谓利润分享，是指股东或所有者从超额利润或所有者权益中提取一部分向经营层发放。如果没有超额利润，公司可以事先约定；利润超过一定额度时，从超过部分中提取一定比例向经营层发放。这样可以促使员工积极努力工作，以创造更多的利润。需要注意的是：利润分享和分红略有差异。分红是股东从总利润中提取一部分分给员工，通常比例较小，如10%、5%、3%；利润分享是从超额利润中提取，比例较大。收益分享收益分享的阐释。关于收益分享，这里通过两个案例进行阐述。案例生产环节的效益分享某企业的生产过程分为九道工序，在这九道工序中，每一道工序前后交接时，都有一个核心指标，
