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1、杜邦与安全 浅谈杜邦安全理念,第一采油厂质安科,杜邦就在我们身边：,(1) 1959年，杜邦公司推出了“莱卡”弹性纤维。 “莱卡”可以伸长到其原长度的五倍，放松后能恢复原状（杜邦公司发明的“莱卡”，曾被财富杂志列入“20世纪影响人类生活的十大服装品牌”，这个有着“世界纺织业八大品牌”之誉的东西，其实是一个中间辅料型产品“人造弹性纤维”。它不可单独制纱，只是作为面料的一种添加物，通过与其它纤维的交织混纺，以其独特的延伸性与回复性来改善衣物的外观和手感。 本土服装制造企业，像三枪、豪门、AB等都与其建立了合作关系，参与分享“莱卡”已经形成的品牌优势。,杜邦 就在我们身边：,（2）1969年，人类首
2、次实现月球行走，宇航员的宇航服共25层，其中23层是由杜邦公司研制的材料制成的。 （3）1971年，杜邦公司发明的“凯芙拉”纤维，是自人造有机纤维被开发以来最重要的品种之一, 在同等重量下，它的强度是钢的5倍。应用于电缆、强力轮胎、船壳和喷气机翼；到目前为止，“凯芙拉”成为在世界范围内制造和穿着的200多万件防弹背心中最为关键的防护材料。,杜邦 就在我们身边：,(3)1998年，杜邦公司首次推出了每天只需服用一次的治疗HIV(人类免疫缺陷病毒 )和艾滋病的新药Sustiva； (4)2001年，举世震惊的“911”事件后，美国政府曾向杜邦公司提出安全咨询，包括建筑物的安全技术、日常的如逃生技巧
3、在内的安全培训等。,1杜邦的历史渊源“三个世纪三次转变”,（1）第一次转变：由家长式管理向现代企业管理的转变 1771年6月24日，厄留梯尔伊雷内杜邦出生于法国巴黎， 1799年10月2日，伊雷内杜邦随父亲开始了赴美国的冒险航程，并于1800年元旦到达罗得岛。,伊雷内杜邦曾师从于“现代化学之父”、著名化学家、法国皇家火药厂总监拉瓦锡。到达美国之后，发现美国火药质次价昂，而他掌握着能够比之更好的火药生产技术，因此，他决定开办火药厂。他与合伙人皮埃尔鲍迪一起，买进了位于布兰迪万河畔的一座名叫布鲁姆的农场，于1802年4月建立了当时美国最大的火药厂，杜邦公司从此诞生了。,法国大革命前，伊雷内杜邦的父
4、亲曾与时任美国驻法国公使的托马斯杰斐逊成为亲密的朋友。不久以后，托马斯杰斐逊当选为美国总统，这使杜邦家族在美国的开发计划如鱼得水，赢得了大批政府合同。1805年，美国陆军部长宣布，杜邦公司将承包政府的全部火药生产。鉴于火药制造行业的危险性，伊雷内杜邦为在工厂事故中死亡的家庭建立了抚恤制度，使每个因公死亡的工人家庭每月能得到10美元的抚恤金。,1834年，杜邦公司的第一代管理者伊雷内杜邦去世后，其子亨利杜邦这位被称为“将军”的铁腕人物是杜邦公司的第二代管理者，主管杜邦公司近40年。1889年，美国92.5%的火药生产已垄断在杜邦公司手中。这一时期主管杜邦公司的是第三代管理者尤金杜邦，是亨利杜邦的
5、侄子。依托发达的信用制度和法律的保护，1899年底一个新的大型股份有限公司“EI杜邦德尼莫尔股份有限公司”成立，宣告杜邦公司实现了第一次转变：由家长式管理向现代企业管理的转变。,（2）第二次转变：由单一产品向多产品转变,1902年，公司创始人的三个曾孙托玛斯克莱蒙杜邦，阿尔弗雷德伊雷尼杜邦和皮埃尔塞谬尔杜邦买下了杜邦公司，成为杜邦公司的第四代管理者。三兄弟制定了杜邦公司向新的方向发展的计划。1920年，布兰迪万河畔的火药工厂关闭了，标志着杜邦公司作为单一火药公司历史的终结，同时也意味着它作为产品多样化的化学公司的开端。杜邦公司新的管理结构是按照炸药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产
6、品的生产系统，作为整个公司的中层管理结构。启用广告用语“用化学为更美好的生活创造更美好的物品”。杜邦公司实现了第二次转变：由单一产品向多产品转变。,（3）第三次转变：由家族企业向现代巨型公司转变,20世纪20年代，杜邦公司经过周密的分析，创造了一个多分部的组织机构，所有单位构成了一个有机的整体，以新的战略参加竞争，致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。 从20世纪30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化工产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，直至参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。1967年底，杜邦家族的第五代管理者科普兰杜邦把总经理一职让给了非杜邦家
7、族的马可，自己专任董事长一职，财务委员会议议长也由别人担任，“三驾马车式”的集团管理体制，标志着杜邦公司实现了第三次转变：由家族企业转变为现代巨型公司。,第三个百年，杜邦公司核心价值观 -“责任关怀”,“责任关怀”包括三个方面的内涵： 一是“以人为本”，视人的价值高于一切，并坚定不移地坚持健康、安全和平等待人，充分体现对人的尊重、对人的平等和对人的信任； 二是坚持不断地创新，以获得持续发展，为股东、客户、合作伙伴和社会创造新的价值，努力提高安全健康及环境保护业绩，产品要为公司和相关群体带来切实的利益； 三是致力于科学发现，通过解开自然界的奥秘，将之变成社会接受和需求的价值，带给世人科学的奇迹，
8、用科技的“飞跃”帮助世界变得更健康、更安全、更美好。,2杜邦十大安全理念,1. 所有安全事故是可以避免的； 2. 发现的安全隐患必须及时更正； 3. 工作外的安全和工作中的安全同样重要； 4. 各级管理层对各自的安全直接负责； 5. 所有安全操作隐患是可以控制的； 6. 安全是被雇佣的一个条件； 7. 员工必须接受严格的安全培训； 8. 各级主管必须进行安全检查； 9. 员工的直接参与是关键； 10. 良好的安全创造良好的业绩。,(1) 所有安全事故是可以避免的,到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。 到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的
9、”理念。 在这之前的130年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的发生。杜邦认为这样的思想并不可取，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故不一定只在生产中发生，哪怕是办公室，也会有发生事故的隐患，而随着技术的进步、管理的提高、人的重视（教育的完善），事故一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。,（2）发现的安全隐患必须及时更正（5）所有安全操作隐患是可以控制的,杜邦事故金字塔理论,操作工滑了一下，摔倒在地，头撞到泵上，死亡,操作工滑了一下，摔倒在地，腿摔断了,操作工滑了一下，扭伤了脚,操作工滑了一下，但没摔倒,泵旁边泄漏的润滑油未及时清
10、理,Incidents,操作工滑了一下，摔倒在地，头撞到泵上，死亡,这不是耸人听闻， “事故金字塔理论”是杜邦公司在长达200年的企业发展历史中，通过不断摸索和论证，得出的宝贵经验。由此推出这样一个结论：如果把金字塔的底端不断缩小，比如把人的不安全行为和物的不安全状态从3万起减少到900起，或者更少，那是不是就不会出事故了。,减少人的不安全行为和物的不安全状态必须首先学会分辨。杜邦公司将员工工作时间离开工作岗位的现象称为“损工事件”，认为只要出现“损工事件”就是出现了事故。可想而知，连滑倒、划伤等情况都要称之为“事故”的话，所谓“人的不安全行为和物的不安全状态”的门槛又有多低。我们将这一行动形
11、象地称为用放大镜挖掘不安全状况。利用“放大镜效应”挖掘出不安全状况，以及对事故概念的重新界定，都令员工耳目一新。,（3）工作外的安全和工作中的安全同样重要,随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，所以杜邦推出工作外安全方案。他们认识到：员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的影响实质上没有区别。假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。,杜邦公司从这个角度，于1953年提出了工作之外安全预防方案和安全数据统计，开始考察员工下班后的安全
12、表现，并提出了一些具体要求和建议：包括员工在家里因做家务受了伤，要向公司汇报；旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全，员工在遇到骨折、心脏病发作、异物硬咽或是中毒等危险情况下应如何处理等等。杜邦公司总裁解释这项安全规定时说：“无论何时，忽视安全都是没有科学态度的表现。平时讲究安全，就能远离意外的阴影，给自己和家人最大的保障。”从那以后，员工下班后的安全情况得到大大的改善。,（6）安全是被雇佣的一个条件,杜邦不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范,遵守安全制度,这一点是不容让步的,这是在杜邦就业的一个基本条件。如果不这样去做,将受到纪律处
13、罚,包括解雇,有时即使受伤也不例外。这是对管理者和工人的共同要求。 在这诸多规定中最严厉的恐怕要数十大不可违背安全条例了。杜邦规定：这10项条例每个员工在任何情况下都不能违背，一旦有员工违背并被证明属实，就会因此丢掉工作。也正因为处罚相当严厉，被员工们戏称为“十大天条”。,对此，杜邦中国总经理方梅珠解释说：“杜邦的原则就是，如果你不能保证遵守这样的天条，我们宁可不要你在这里工作。我们不希望看到员工受到伤害。对于那些可能造成严重伤害的违规行为，不是我们不给员工机会，而是机会不给我们；而对于那些不会造成严重伤害的违规行为，我们会给员工时间来调整自己的状态的。”,（7）员工必须接受严格的安全培训,在
14、培训需求上，杜邦公司更强调主动性。杜邦在培训前会充分征求员工的意见，真正实现缺什么、补什么，员工参与培训工作是主动的。避免了被动培训难以得到有效沟通和交流，员工参与培训的目的性不强，培训流于形式的问题。 在培训形式上，杜邦公司注重现场培训。杜邦很少组织大型的脱产培训班。开展的HSE培训工作多在现场实际工作中进行，在学中干，在干中学，通过现场交流和互动提高员工的识险避险能力。杜邦公司专家认为，很多知识是不能在课堂里学到的，尤其是新入厂员工，人员来自不,同的单位，岗位要求不一样，从事的作业也不一样，举办这样大规模长时间的室内培训，无论是培训内容上，还是培训教师上都无法满足要求，也不会取得理想的培训
15、效果。 在培训效果评估上，杜邦公司更注重日常评估。在对培训工作的效果评估方面，无论在培训过程，还是在培训结束后都得到及时开展，并针对结果立即采取改进措施，改进培训效果。,（4）各级管理层对各自的安全直接负责 （8）各级主管必须进行安全检查,杜邦公司的创始人伊雷内杜邦深知安全的重要，尽管处处小心，仍然发生了一次爆炸。不但使伊雷内杜邦破了财，还使工人丢了性命。这件事让伊雷内杜邦深感震惊。为了表明自己对安全的决心，他在新建厂房时索性把自己的家就建在工厂火药仓库旁边，后面是一条小河与外界相隔。如果发生爆炸，第一个炸死的就是杜邦和他的家人。同时规定：任何一道新的工序、新的设施在没有经过杜邦家庭成员亲自试
16、验以前，其他员工不得进行操作。,杜邦这种“破釜沉舟”、把自己“置之死地而后生”的做法，充分体现了“有感领导”的重要理念，体现了杜邦家族对工人和社会承担的责任和倾注的关怀，养成了“安全制度严格、员工自觉遵守、管理执行坚决”的良好传统。 伊雷内杜邦视安全为企业生命，1811年，率先制订世界上最早的一套安全章程，章程中提到两个原则：其一各级管理层对安全负责：其二，是高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂。这两个原则的提出者就是杜邦本人。,（9）员工的直接参与是关键,杜邦公司设有员工安全委员会(1911年，杜邦公司成立了世界上第一个企业安全委员会，至今还保存着历年来的安全操作记录)，每个月都必须召开例会，而且要求每位员工都必须参加。公司设有安全奖，如果发生损失工作日的安全事故，即员工由于任何创伤而不能上班，所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格；当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响。在公司，人人都注意安全。这不是哪一个
