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1、人力资源管理要点理解与创新,课程内容,基础篇 要点一：发展方向HRM规划 要点二：平台构建基于胜任能力的人岗匹配 要点三：适合企业需要的人才选聘 要点四：目标导向的绩效管理 要点五：分享成功的薪酬管理 要点六：员工能力开发的战略解决方案 要点七：管理人员开发 要点八：组织变革的管理,基础篇,思路与绩优企业的做法,高效人力资源管理质量保证体系建设思路（4P）,一流企业人力资源管理系统,价值,坚持不懈的努力,合作,合伙,交流沟通,文化,创新和风险,竞争的激情,绩优企业人力资源管理系统解释,平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值 执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持
2、一个作为企业立足之本的基本策略 文化系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高 大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任,绩优企业人力资源管理系统解释,与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源 合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地 创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新 竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司,绩效优异企业人力资源管理要点,1、甄选合格的人 使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序 实施一个适当的工作、岗位分析 对每一个新员工建立高期望值 监测招
3、聘程序的效率 2、正确的培训和发展计划 使技能的发展满足经营的需要 每一个员工都必须建立个人发展计划 如果可能，新员工应建立内心目标 3、有效的沟通 确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上 价值体系必须明白无误地宣布并予以实施 对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划 对企业和个人的表现和绩效了如指掌,绩效优异企业人力资源管理要点,4、每一个人都认识到自己的角色责任 致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估 每年至少要做出一次素质评估 5、各个层面员工的动机 他们必须感觉到自己的价值 他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动 奖励体系必须公平合理 员工的所有权必须
4、得到鼓励 避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等 6、在企业内倡导创新精神 持续的远景展望 鼓励尝试经常是一个更好的方法,建立一个高效率工作环境标准,工作的经营目标关联度 任务能力完成所交付任务的能力 任务的连贯性集中精力于稳定和连贯的任务和目标 服从的技巧角色、技术能力与任务匹配、发展 创造自主自主完成任务 资源从事工作的工具 承诺忠诚于企业 同等交流有权利获得与工作或专业有关的知识和信息,创建注重学习的企业,静态的公司 注重学习的公司 杰出公司 经历的 转变 内部学习 外部学习 学习投资 被重新强 化和强化,学习是投资， 知道“原地踏步就是退
5、步”， 珍惜所有层次上的学习。经理 鼓励员工学习进步，学习与经 营一致，员工求 知渴,学习用于经营活动,学习对经营的效果被测量,通过教学， 运用持续改进 的工具和技术 进行学习,员工团队系统 寻找“同级最 佳”的程序，阅 读讨论改进的 机会,企业忙于日常事务， 没有时间和资源学习。 大部分培训在提高经营 成绩方面没有效果,国内企业对人的看法,要点一,发展方向 HRM规划,人力资源规划模型,人力资源规划的一般过程,企业战略,人力资源 外部环境,人力资源 内部环境,人力资源战略,人力资源 存量分析,人力资源 需求预测,人力资源 供给预测,人力资源规划的评价与控制,制定人力资 源规划方案,HRM规划
6、体系核心,1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位和编制。 2、 准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。,HRM规划体系核心,3.员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。 4. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提
7、供可持续发展的人才保证。,HRM规划体系核心,5、分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。 6、完善、规范分享成功的激励方案 准确测量核心人才人力资源及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。,HRM规划体系核心,7、明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。 人
8、力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。,要点二,基于胜任能力的人岗匹配,工作分析或职位分析,对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过程。,岗位分析在人力资源管理中的作用,工作设计与 生产力提高,人力资源规划,招聘、甄 选、录用,职业生涯设计 与管理,人力资源开 发与培训,薪酬设计 与管理,绩效评估,员工激励,岗位分析 人员分析,企业机构设计,何时需要实施岗位分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和
9、要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,当前岗位分析的问题及思路,主要问题： 员工的发展空间问题 评聘分开问题 因人设岗问题 ,极大地 激活人,职务双轨制的导入,思路,目的,总裁,中级技术职务,总经理,部门经理,部门主管,总监,高级主任级技术职务,高级技术职务,行政管理领导职务系列,专业管
10、理技术职务系列,见习级,助理级,员工级,图6. 职务双轨制示意图,岗位分析的两大前提,战略定位 企业机构与职能确定 案例： 某检测检验综合服务公司的做法,为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路,企业机构设计、调整 原则： 部门职责确定 岗位设置 前提： 岗位描述摸版确定 岗位评价 体现： 与人力资源管理整体职能对接,岗位分析结果及关系,企业战略分析 企业架构分析 管理职责控制体系分析,岗位设置,岗位描述,岗位评价,工作再设计,岗 位 分 析,适合企业特点,人力管理职能需要,整合因素评价法,要点三,适合企业需要的人才选聘,关于人才选聘的哲学思考,是否确定过谁能够在您的企业中成功？ 招聘过程是不
11、是自相矛盾？ 是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？ 对招聘成本是否有所关注？在企业中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？ 是否持续地关心新的申请者来源？ 是否考虑了申请者的多面性？ 是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ 企业在劳动市场上的声誉如何？ 是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？,成功选聘人才的十大战略要点,一、关注标准人才选聘的成功效价 二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期 三、尊重人才的历史阶段性价值 四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化价值追求 五、人才个性特点与团队结构的兼容 六、人才选聘技术的企业适宜性 七、确保
12、企业目标和员工价值的共同实现 八、战略性、竞争性与全员性人才选聘 九、人才选聘与培育的有机结合 十、防范人才选聘风险,招聘规划流程,进行有文化的人才选聘,朗讯公司： 在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS。 G代表全球增长观念， R代表注重结果， O代表关注客户和竞争对手， W代表开放和多元化的工作场所， S代表速度。,人才招聘与企业文化,联合基因科技（集团）公司关注应聘者的五点素质: 有事业追求 个人的学习能力 团结协作精神 创新精神 吃苦耐劳精神 某公司在人才招聘中的“三不实践”,要点四,目标导向的绩效管理,绩效及其考评的理解,绩效 P=F（SOME） 潜 能 行为
13、过程 绩效 行为结果,绩效分类,政府绩效 部门绩效 个人绩效,管 理,个人绩效考评的主要内容,考评的主要内容及基本方法 德 基于行为的否定性评价 能 心理测量学技术 个人绩效 勤 行为纪实 绩 目标行为考核体系 廉 基于行为的否定性评价,绩效考评两种方法论导向,原则： 关注个人绩效考评、基于职位工作性质 方法论： 个人能力导向型 行为绩效导向型,绩效管理做什么 4W的本质,为什么？ 目标 做什么？ KPI 做得怎么样？ 标准 如何应用？ 结果,绩效考核至管理的发展,控 制 发 展 评 估 管 理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 绩效管理是个沟通过程,绩效管理体系设计两大前提,基于公
14、共机构战略 基于员工发展,绩效管理中需要解决的两大核心问题,管理问题定位 1、公司战略与文化 2、公司治理结构 3、公司管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 技术问题工具 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期,实施绩效管理的意义,对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为 的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础,对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审
15、标准,对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任,绩效管理保证成功的因素,高级管理层参与树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训,绩效认同 Performance Agreement,绩效表现 Performance Delivery,绩效评估 Performance Appraisal,员工发展 Development,奖酬 Reward,绩效管理体系 Performance Management System,案例一某电信服务机构的绩效考评,背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人,某电信服务公司的绩效考评表,案例二某金融保险机构的绩效考评,背景分析 目的及要求： 1、职责明确 2、目标实现,某金融保险机构的
