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1、成为卓有成效的管理者,xxx,2014年8月20日,培训纲要,前 言,70%的中国职场人士出现了不同程度的工作倦怠! 女性的工作倦怠程度要明显高于男性! 本科生最容易滋生工作倦怠! 工作不到4年的人工作倦怠的比例最高! 民企工作倦怠情况最为轻微! 人力资源从业者工作倦怠程度最低! 职位越高，工作越不倦怠!,中国职场人士工作倦怠状况报告,前 言,好好工作，却不一定能得到相应的回报 对单位内部的沟通状况不满意，合作关系紧张 组织不够公正 单位的规章、制度和各类要求有很多不合理的地方 对自己的直接上级的管理方法和风格不满意,为什么会“职业疲倦”？,前 言,接受现实、面对问题、找对方法! 坚持不懈、放
2、弃不切实际的想法! （20与80的区别就在这里，天底下最容易说的话就是辞职，实际上它意味着放弃）,你能做到的就是：,前 言,士人第一要有志，第二要有识，第三要有恒。 有志则不甘为下流； 有识则知学问不尽，不敢以一得自足； 有恒则断无不成之事。 曾国藩,一、卓有成效是可以学习的,管理者的价值： 管理者的真正价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命与上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语，而是在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生效果！ 管理者的工作，本质是“思考”或脑力活动，是无形的活动。 例：为什么现在班组长的竞聘开始要求大专以上学历,才能成果,一、卓有成效是可以学习
3、的,管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心得事情发生。 因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已将解决办法变成了例行工作了！,一、卓有成效是可以学习的,为什么需要卓有成效的管理者？ 对体力劳动而言，我们重视的是“效率”。 所谓“效率”，就是把事情做对的能力，而不是“做对的事情”的能力。 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切！ 例：通机部装机体清洗机改造 通用公司破产保护,一、卓有成效是可以学习的,对有效性的认知 要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。 例：肥皂盒的故事 我们不能增加资源的供应量，但应该设法增
4、加资源的产出量。,一、卓有成效是可以学习的,如何成为卓有成效的管理者 1、知道时间用在什么地方； 2、重视对外界的贡献别人期望我做成什么成果？（小男孩割草的故事） 3、善于利用长处自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处； 4、集中精力于少数重要的领域； 5、善于做有效的决策（一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝对不会是“一致意见”下的产物。） 6、善于沟通（为什么上级对下属越说得厉害，下属就越听不进去？因为下属要听的是自己想听的，而不是对方想说的。）,一个替人割草打工的男孩打电话给一位 陈太太说：“您需不需要割草工。” 陈太太回答说：“不需要了，我已有割草工。”
5、 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道四周割整齐。”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你， 我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“ 你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”,二、掌握自己的时间,任何生产过程的产出量，都会受到最稀有资源的制约，而最稀有的资源，就是时间。 有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往从时间安排上着手。 记录时间 管理时间 统一安排时间 例：工厂随机对三个班组长的日常工作时间记录,有效的管理者与其他人最大的区别就是他
6、们非常珍惜自己的时间,二、掌握自己的时间,如何管理自己的时间？ 先将非生产性的和浪费时间的活动找出来 1、找出什么事根本不必做，不做也能不影响生产流程？ 2、哪些工作不应该是自己做或由其他组员去做而又不影响效果？ 例：带班领导去找料、去装机。 3、管理者在浪费别人的时间多问问下属：“哪些工作是我在浪费你的时间而有不产生效果的？” 例：质量献一策活动,二、掌握自己的时间,消除浪费时间的行动： 1、寻找物料的时间浪费；（为什么重机总装老找不到物料？） 2、人员过多也常造成时间的浪费； 人数过多的判断：如果一名管理者不得不将他工作的十分之一花在处理所谓的“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在
7、处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就是人数过多了！ 3、组织不健全（表现就是会议太多） 会议过多的判断：参加会议的时间占总时间的四分之一以上！ 4、信息功能不健全（你需要掌握什么样的信息？）,三、发挥人的长处,美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为其工作。”,三、发挥人的长处,最不至于出差错的人选，也就是合乎最低要求的人选，其结果，自然难免都是平平庸庸的人员了 例：美国南北战争期间格兰特将军的故事 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。 例：一个红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气有又什么关系呢？ 重视一个人的长处
8、，就是要对他的工作绩效提出要求。 例：韦尔奇的GE公司： 不给员工提供终身就业的保障，只给他提供终身就业的能力； 不把精力放在落后的员工身上，只放在优秀的员工和成长的员工身上； 不是领导裁员而是业务裁员、制度裁员，对事不对人。 最终是让员工具有危机感，迫使员工进化，整体执行力才能获得提高。,三、发挥人的长处,如何发挥上司的长处？ 1、了解上司也是人，也有长处和短处； 2、要常问：“我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”（至于上司不能做些什么，就不必细究了） 业务主管做问答题，领导做选择题！ 3、对上司不是提什么建议的问题，而是“如何提出
9、这一建议”的问题，向上司提意见时，重要的不是轻重是非，而是陈述的先后顺序； （有的人喜欢了解整个理论推延的全过程，哪怕有60页纸；也有的人则只能阅读浓缩为一页的报告，如艾森豪威尔）,三、发挥人的长处,如何发挥自己的长处？ 管理者经常抱怨：老板不同意他们做什么，公司政策不让他们做什么。因此，他们的时间和才干，都在无限委屈中浪费了！ （行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果 ） 人的精力是有限的，把有限的精力放在能给自己创造价值的地方！（不要把精力都浪费在酒桌和KTV中） 了解自己的类型，配合自己的习惯工作。 （哪些事情是别人做起来要费九牛二虎之力，而自己做却是轻而易举？）,四、要事优先,把重要
10、的事情放在前面做 （first things first） 集中精力，一次只做好一件事 (do one thing at a time) 正因为我们要面对的事务太多太杂，才特别需要专心。 一次只做好一件工作，恰恰是加快工作速度的最佳方法。 越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多！,四、要事优先,为什么我们做得很辛苦但又一事无成？ 1、低估了完成一件任务所需要的时间，总以为完事顺利，却总不免意外发生。故对时间的安排，能可有余，不能不足；（为什么计划到了节点老需要计划管理员去催促？） 2、一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）喜欢赶工，先不做，等快到完成时间了才做；或先用几天
11、突击搞完，等到了节点再提交； 3、同时着手几件要事，结果对每一件事都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也就跟着受阻了。,四、要事优先,先后次序的考虑 很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难在于他们不知道哪些事情可以缓一缓，暂时不去做。 1、重将来而不重过去 例：通机总成整机清洗机天顶改造 2、重视机会，不能只看到困难； 3、选择自己的方向，而不盲从； （一把手责任制） 4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。 （只有做出的一切超出客户的期望才有可能被器重）,五、有效决策,决策的要素 管理者之所以为管理者，正是由于我们拥有特殊的地位和知识，所以人们期望我们能
12、做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。 例：今年工厂的改革,五、有效决策,决策的要素 、要确实了解问题的性质是经常性的还是偶发的，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决； 例：工厂的违纪问题 、考虑决策的最低限度要达成什么目标； 例：车机部装部分员工不愿意按工时分配 、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能够被接受； 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被执行的行动； 5、在执行过程重视检查与反馈，以验证决策的正确性及有效性！,五、有效决策,个人见解与决策之间的关系 决策是一
13、种判断，是若干项方案重的选择，这种选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择 如：内装喷漆后喷油器回油管在哪装配的问题 四月份员工情绪波动的问题 任正非：“谁来呼唤炮火？让听得见炮声的人来决策！ ”,五、有效决策,反面意见的应用 1、唯有反面意见，才能保护决策者不沦为组织的俘虏； 2、反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”； 3、反面意见可以激发想像力。 决策的原则 1、如果利益远大于成本及风险，就该行动； 例：内装喷漆上还是不上？ 2、行动或不行动；切忌只做一半或折中； 例：上内装喷漆后的抱怨声 3、当船快翻时，一切听船长的。 例：当一艘船快翻时，船长将直接下达命令，所有船员都必须听从船长的指令行事。而不是讨论来讨论去！,谢谢！,
