《战略管理讲义（幻灯片）中文版战略思想介绍课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理讲义（幻灯片）中文版战略思想介绍课件（59页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略管理的学派思想介绍,每一个学派都有自己的一个独特的观念，并集中在战略形成过程中的某个重要方面，可是在某种意义上，它们又都是片面和夸张的。尽管如此，它们也都是非常有趣和令人感到深刻的。 亨利.明茨伯格,学派的分类: 1、说明性的（prescriptive）： 设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程 计划学派：将战略形成看作一个正式的过程 定位学派：将战略形成看作一个分析的过程 2、制定和执行学派： 企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程 认识学派：将战略形成看作一个心理的过程 学习学派：将战略形成看作一个应急的过程 权力学派：将战略形成看作一个协商的过程 文化学派：将战略形成看作一个集
2、体思维的过程 环境学派：将战略形成看作一个反应的过程 3、综合性的结构学派：将战略形成看作一个变革的过程,对战略的共识 战略与组织、环境都有关系。“思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境的不可分割性。 组织运用战略来应对变化着的环境。” 战略的本质是复杂的。“因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是要保持一种非组织化、非程序化、非常规的、不重复的状态 ” 战略影响组织的整体利益。“ 战略决策非常重要，它能影响到组织的整体利益 ” 战略包括内容和程序。“ 战略研究包括采取的行动或战略的内容以及决定和实施行动的程序。”,战略不是完全深思熟虑的。“理论家们 同意未来战略，应急战略，已实现的战略
3、是应该相互区分开的。” 战略存在于不同的层次。“ 企业有 企业战略（即我们应从事什么行业？）和经营战略（我们如何展开行业竞争？）” 战略包括各种不同的思想过程。“ 战略既包括概念总结也包括分析过程。一些学者着重强调了分析过程，但大多数学者则确信战略制定的核心是组织的领导者对战略概念的认定。”,战略的利与弊一把双刃剑 1、战略确定了方向 优点：绘制出了航线，以便齐心协力行驶在市场中。 缺点：遮住潜在的危险。在不熟悉的水域中航行，采用预定的航线最容易撞上冰山。尽管方向很重要，但慢行也许更好，一次前进一点儿，仔细地观察周围，但不必观察很远，则可随时调整方向。 2、战略注重集体努力 优点：促进了行动的
4、协调性，不然可能会导致混乱。 缺点：行动的过分集体化将可能产生“团体思维”，从而失去外围眼光，也就失去了其他获得成功的可能性。一个既定的战略会在组织结构中根深蒂固。,3、战略定义了组织 优点：给人们提供了理解自身组织的捷径，是该组织有别于其他组织；提供了理解自治行为的方式和手段。 缺点：过分清晰地定义组织也就意味着过于简单，有事便容易模式化，从而会丧失整个组织的丰富性。 4、战略提供了一致性 优点：减少了模糊性，提供有序性。在这个意义上可以说战略就如同是理论：能简化和理解整个世界的认识结构，并能使行动变得更加快捷。 缺点：有人说：“愚蠢的和谐一致会导致心胸狭隘 ”通过观察目前所有独立现象的新组
5、合会发现：非一致性是创造力的源泉。,不运用战略的好处 没有必要将组织的黑白与是否使用战略联系在一起。不使用战略时，深思熟虑能提高组织的灵活性 受严密控制的组织主要依赖于正式化的程序，热衷于一致性，可能会丧失试验和改革的能力。 管理当局不使用战略，等于在向内部和外部的利益相关者发出明确的信号，也就是他们不喜欢从事浪费资源的形式活动。 不采用僵硬的战略决策模式，可以确保“不同的声音”保留在组织系统内，否则战略将成为降低灵活性和适应性、阻碍学习的固定的套路 。,一、设计学派,简言之，设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。 经典言论：经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的
6、机遇与限定条件之间的匹配。Porter及哈佛商学院 座右铭：“确定匹配”,基本模型,外部评价,内部评价,环境中的 威胁与机会,组织的优 势和弱点,关键成 功因素,特色 竞争力,制定备 选战略,战略评估与选择,社会责任,管理价值,设计学派的前提条件 1、战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程 2、进行控制并保持清醒是CEO的责任、CEO就是战略家 3、战略形成的模式必须保持简单和非正式 4、战略应当是个性化设计的最佳成果之一 5、当战略形成一个完整的观念时，设计过程才结束 6、战略应该是明确的，所以必须保持简单 7、最终，仅当这些独特的、内容丰富的、明确而简单的 战略完全制定好之后，才能
7、被贯彻 “只有当我们了解自己的战略以后，才能确定出合适的组织结构”,对设计学派的评价 一、应通过学习来评估优势和劣势 该学派认为思想的升华与行动的过程是相互独立的，战略形成首先是一个概念形成过程，而不是一个学习的过程优势和劣势的评估通过思考、评估，经过分析做出判断设计战略。 实践证明：企业的实际优势比想象的要小得多，而实际劣势却比想象的要大得多。 企业怎样才能提前知道行业的经营特点呢？找出企业所处行业的经营特点不能只落在纸上，必须从测试和试验的结果中获得通过无穷尽的学习。,二、结构与战略的关系就像走路时的双脚 战略学派的著名人物钱德勒（1962）明确提出：“战略决定结构，结构紧随战略”。 注意
8、：组织的能力是深深此至于组织结构中的。 所以：结构与战略的关系，就像走路时左脚和右脚那样。实际上，战略发展和结构设计两者相互支持并共同支撑组织，是相互领先而又相互跟随的，只有当组织突变到一个新的高度时，两者才是齐头并进的，战略形成是一个综合的体系，而不是一个单独的过程。,三、将战略明确化：提倡灵活性 设计学派的问题就在于：何时制定、如何制定、何时停止都没有想到。 而较为正确的应该是：组织结构必须不仅能够在有明确战略的时候，而且也能在战略形成的漫长时期内很好地运转。 在各种因素不确定期间，危险并不是来自于缺乏明确的战略，恰恰相反，它来自于战略过早地被敲定让一个管理人员协调内部决定因素、外部环境变
9、化、行动和权力关系、技术和信息需求、竞争对手行为等所有这些因素以便使他们在一个精确的时刻出现在一起是根本不可能的。,四、战略制定脱离于战略贯彻：将思维和行动分离 设计学派的一个重大的不足：战略制定和战略贯彻相分离。 这种分离方便了学生的案例学习：学生们即使不能贯彻这些战略，却仍能制定战略。 罗伯特.麦克纳马拉（Robert Mcnamara）是哈佛大学最著名的MBA学生之一，他讲到自己作为国防部长时制定战略的方法：我们必须首先确定要采取的对外政策，然后再组织能够执行这些对外政策的军事力量但他在越战中的表现却很差。,设计学派的模型在咨询也中也倍受宠爱：SWOT分析 等。美国的希尔（Hill）和威
10、斯特.布鲁克（West Brook） 于1997年对50家公司进行了调查，发现“它们当中的20 家公司采用SWOT分析模式并且涉及到14家咨询公司”。 然而，“没有一家公司在战略进程的后来阶段中采用它 们和咨询公司制定的战略”。因此它们把自己的报告命 名为“SWOT分析：是收回其产品的时候了”。 设计学派鼓励企业领导者过渡简化战略你提供 给我概要，我提供给你战略。不能用这种模式否定“战 略的形成是一个长期的、细致的、艰苦的学习过程。”,设计学派的应用背景及其贡献 1、原则上，以个人的大脑就能处理与战略形成有关的所有信息； 2、大脑可以用由有关所研究情况的完全、详细和直接的经验； 3、在新制定的
11、战略实施以前，必须明确相关的背景知识，也就是说形势应当保持相对稳定或至少是可以预测的； 4、讨论中的组织必须要做好准备对付中心明确的战略。 5、新的组织，因为其必须对发展方向由一个清楚的认识，以便同其他更完善的对手竞争。 结论：批判不是目的，保护才是。,二、计划学派,该学派和设计学派产生于同一时期。其最 又影响力的著作公司战略（corporate strategy）出版于1965年（H.伊格尔.安索夫）。 其核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及 政府进行宏观管理的时间活动的整个流行趋势。 但问题出在战略计划制定的文献在数量上增加了 许多，但在质量上却根本没有进步。,基本战略规划模式 尽管存
12、在这许许多多的方式，但绝大多数都可以 归结为这样的一个基本观点：采用SWOT模式；将 它精心分解成清晰的步骤；采用大量的论据和分 析技术论述每一个步骤；每一个步骤开始时，要 对目标确定给予特别的重视，每一步骤结束时， 对预算和经营计划的评估要给予特别的关注。它 们通常可以用图解法予以展示。为方便起见，这 里采用乔治.斯坦纳所著最高管理层的规划 （Top Management Planning）（1969）中的总 结性图表予以说明。,前提条件 规划 执行和检查,目 标,价 值 观,机会和威胁 优势和劣势,规划学习过程,战略 规划 和计划 使命 目标 政策 战略,中期 规划 计划 亚 目标 政策
13、战略,短 期,执 行 计 划 的 组 织,检查 回顾 评估,可 行 性 的 检 测,主要步骤： 1、目标确定阶段：通常是数字目标而不是价值目标； 2、外部审查阶段：对组织外部和内部的情况进行评估； 3、内部审查阶段：对优势和劣势的研究； 4、战略评价阶段：有利于战略精心安排和制定。评选出 一个使用的战略； 5、战略运用阶段：所有的战略都必须能分解成能成功贯 彻的亚战略（斯坦纳1979）； 6、为整个过程制定计划：不仅包括为整个过程制定计划 的步骤，而且这些步骤执行的时间都必须预先明确。 通用电气是最著名的使用战略规划的公司每年12 月6日到次年的1月3日进行战略规划。,该学派的前提 该派认可设
14、计学派的绝大多数前提条件，仅少了一个半前提： 模式相同，但计划学派中模式的执行依赖于十分正式的命令，在极 端情况下就是死板的计划精心安排的一系列行动步骤。 其核心假设：按照要求制定出每一个组成部分，根据蓝图组合， 就得到了最终产品战略。 另半个前提：CEO原则上仍然是战略的设计师，但实践中，知识 在批准计划。所以， 1、战略产生于一个受控、有意识的正式规划过程，过程被分解成清 晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析 技术支持。 2、原则上由首席执行官负责，实际上由全体计划人员负责。 3、由正式的进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目 标、预算、程序和各种经营计划来得
15、到贯彻。,最近的进展： 1、制定方案波特（1985）说：方案是 “战略家的兵工厂”。注意：方案的基础 是这样的一个假设：如果不能预言未来， 那么就应对各种未来的情况进行推测，才 能找到正确的未来。所以说，制定方案应 该是计划人员的努力而不是制定计划。,2、战略控制保证组织按计划好的战略路线前进 神经机械学的观点（cybernetic view，Simons 1988）， 他把管理控制系统定义（1995）为“正式的、以信息为 基础的例行工作，是管理人员用来维持和更改组织活动 模式的程序”并引入了四个层次的控制概念：信念体系 （为组织提供价值观，目的，方向）、便捷体系（确定 了行为的界限）、诊断控
16、制系统（更加便利的反馈体系， 能“确保预定目标的实现”）和交互控制体系。 进一步，可用图表示：,预期的战略实现了吗？ 是 否 已 实 现 是 的 战 略 都 成 功 否 吗 拓 展 战 略 控 制 图,深思熟虑的战略 获得了成功 （为理性欢呼）,应急战略 获得成功 （为学习而欢呼）,深思熟虑的战略 的失败 （有效但不可行）,全部失败 （重新开始）,战略计划的七大致命错误 1、参谋部门接管了战略计划的制定 2、战略计划进程支配了参谋部门通用电气的主席及CEO杰克 . 韦尔奇(Jack Welch)：书本越来越厚，印刷越来越复杂，图板越来越硬，绘图质量也越来越好。战略思考等同于战略计划,轻视真正的战略洞察力 3、战略规划系统实际上根本没有什么效果因为否定或减小了总经理的计划作用，而只是执行战略 4、战略规划热衷于经营游
