第七章部门划分与组织结构的课件

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1、第七章 部门划分与组织结构的类型,第一节 部门划分 第二节 组织结构的类型 第三节 团队的类型与特点 第四节 委员会管理 第五节 影响组织结构选择的因素,第一节 部门划分,一、部门划分的含义 二、部门划分的原则 三、部门划分的方法,一、部门划分的含义,1、部门的含义 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 2、部门划分的含义 部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。,二、部门划分的原则,（一）力求维持最少 （二）组织结构应具有弹性 （三）确保目标的实现 （四）各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量

2、分摊不匀 （五）检查部门与业务部门分设,三、部门划分的方法,（一）按职能划分 （二）按产品划分 （三）按地域划分 （四）按顾客划分 （五）按过程或设备划分 （六）按时间划分 （七）按人数划分,（一）按职能划分,优点：遵循分工和专业化原则 ，有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现，同时它简化了训练工作，为上层主管部门提供了进行严格控制的手段。 缺点：容易使各职能部门的专业人员产生“隧道视野” 。 隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。 案例：美国的一个摄制组 柿农 麦当劳 瑞克罗克,（二）按产品划分,优点：能够发挥个人的技能

3、和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门内的协调。 缺点：主管部门在协调和控制方面的困难较大。,（三）按地域划分,优点：责任下放到基层，有利于改善地区内的协调，取得地区经营的经济效益，同时也有利于主管人员的培养和训练。 缺点：需要更多的具有全面管理能力的人员，增加了高层主管部门控制的困难，而且地区之间往往不易协调，集中的经济服务工作也不容易进行。,（四）按顾客划分,优点：能满足各类对象的需要，社会效益比较好。 缺点：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常要求给予特殊的照顾，各部门之间的协调容易发生困难。此外，这种方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。,（五）按过程或设备划分,优点：能够经济

4、地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维修、保管以及材料供用更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供方便。,第二节 组织结构的类型,组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。 它描述组织的框架体系。,第二节 组织结构的类型,一、典型的组织结构的类型 （一）直线制组织结构 （二）职能制组织结构 （三）事业部制组织结构 （四）矩阵制组织结构 二、机械式与有机式结构 P139 三、组织结构的协调与整合 P139,案例,（一）直线制组织结构,1、含义 2、特点 3、优点 4、缺点 5、适用范围,1、含义,它是最早使用

5、也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。,2、特点,组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。,3、优点,设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。,4、缺点,缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。,5、适用范围,这种结构只有在企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。,（二）职能制组织结构,1、含义 2、特点 3、优点 4、缺点 5、适用范围,1、定义,这是以工作方法和技能作为部门划分依据的一种组织结构。,2、特点,通过将专业技能紧密联系的业务

6、活动归类结合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。它有利于最高管理者作出统一的决策。,3、优点,a.职能部门任务专业化； b.便于发挥职能专长； c.可以降低管理费用。,4、主要缺点,a.狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要； b.一部门难以理解另一部门的目标和要求； c.职能部门之间的协调性差； d.不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。,5、适用范围,它通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。,（三）事业部制组织结构,1、含义 2、特点 3、优点 4、缺点 5、适用范围,1、定义,亦称“M型”组织，它以产生目标和结果为基准来

7、进行部门的划分和组合。在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算的单位，在经营管理上拥有很大的自主权。,2、特点,“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。,3、优点,a.提高了管理的灵活性和适应性； b.有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策； c.便于组织专业化生产，便于采用流水线作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。,4、主要缺点,a.增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加； b.由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差； c.各事业部经常从

8、本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。,5、适用范围,在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。,（四）矩阵制组织结构,1、含义 2、特点 3、优点 4、缺点 5、适用范围,经理(厂长),职能部门,项目小组A,职能部门,职能部门,项目小组B,项目小组C,1、定义,它是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。,2、特点,双重机构、双重领导。,3、优点,a.将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来， 有利于加强各职能部门之间的协

9、作和配合，及时沟通情况，解决问题； b.它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性； c.把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起。,4、主要缺点,a.在资源管理方面存在复杂性； b.稳定性差； c.权责不清。,5、适用范围,适合在需要对环境变化作出迅速反应的企业中使用。,第三节 团队的类型与特点,一、团队概念的由来 P141 二、企业采用团队组织的方式,二、企业采用团队组织的方式,（一）临时性的团队-项目团队 （二）永久性团队与职能构造的并存-过程团队 （三）永久性团队取代职能构造-水平型组织 （四）知识-过程模式,第四节 委员会管理,一、委员会 （一）委员

10、会制的含义 （二） 委员会管理的优点 （三）委员会管理的缺点 （四） 成功地运用委员会 二、委员会与个人负责制的比较 P147,（一）委员会制的含义,委员会制是指把组织的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去。所以，委员会制也称为集体管理。,（二）委员会管理的优点,1集思广益 2协调 3避免职权过于集中 4激发下级人员的积极性 5加强沟通联络 6代表各方面利益 7有利于主管人员的成长,（三）委员会管理的缺点,1成本较高 2妥协折中 3优柔寡断 4职责分离 5. 一个人或少数人占支配地位,（四）成功地运用委员会,1、权限与范围要明确 2、规模要适当 3、选择委员 4、选

11、择议题 5、选择主席 6、决议案的审核,第五节 影响组织结构选择的因素,一、技术 二、外界环境 三、组织的规模 四、组织的生命周期 五、组织的战略,一、技术,技术是将组织的输入变为输出的转化过程。 组织中往往存在着多种技术，但在其中起支配作用的称为核心技术。,二、外界环境,环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。 组织的每一个子单位都各有其相应的外界环境，都以各自特有的方式来适应环境。,三、组织的规模,组织的规模是影响结构的另一因素。,四、组织的生命周期,组织的规模不是永远不变的。一般可以用一个四阶段的组织生命周期来描述。 在组织的不同生命周期阶段，主管人员都面临着大量的组织结构问题。,五、

12、组织的战略,影响组织结构的另一个重要因素是它所采取的战略。 组织的战略可以划分三个不同的层次，即组织的整体战略、事业层战略和职能战略。 各个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。,福特公司 福特汽车公司，是由美国亨利福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20世纪20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占有领导地位，利润积累达到10亿美元。但是，由于整个公司就福特一人掌权，到1927年，福特公司衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。 1944年，亨利福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上

13、了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。 福特公司为什么在1927年突然衰败？而又为什么福特二世接管后迅速发展起来了？是什么让福特公司由胜转衰？又是什么原因让福特公司由衰转胜呢？,亨利福特一世之所以失败，原因在于他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能像个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。,福特二世认识到企业问题的所在，大胆的实施企业组织结构的改革，改组了公司高度集权的组织结构，建立了适合公司发展的组织结构，所以公司又发展起来了。,由此可

14、见：公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。 建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司效率。,某中小商业公司组织结构案例分析,某校（师生员工25000人）商业公司

15、下设三个超市，职工106人，有垄断经营之实，占尽天时、地利、人和，经营面积1400M2，年收入870万元以上。但超市年终盘亏51万元，差价流失30万元，损失率达9.31%；超市人员重复采购报销金额达15万元以上；管理费用金额达184万元，管理费用销售比率为21.14%。,公司有经理1人，副经理1人，下设三个超市及办公室。正副经理负责其他经贸工作；超市各设一名负责人，有供、销、存、管理等权利，独立核算，各自为政；办公室1人负责日常事务处理；公司（含超市）财务管理由（上级）集团统一代理。其机构设置如图所示。,缺陷： 1、组织管理平行设置，权力过于下放，减弱了管理及相互监督、相互牵制的职能作用。 2、超市各自为政，丧失了采购、销售、库存管理的规模效益，抑制了品种搭配、统一定价、统一促销、服务创新的作用。 3、超市柜长并肩设立，责任模糊，管理弱化，内奸外盗时有发生。 4、超市经理直接采购商品，同时有权指定验收、核算人员，验收和核算等重要管理控制环节的人员受其影响，失控现象必然发生。,建议修改为,