第9讲工作绩效考核课件

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1、第九讲：员工绩效管理,学习目标 1掌握员工绩效考评与绩效管理的概念 2了解员工绩效考评体系的设计 3熟悉基本的绩效考评方法 4掌握绩效考评与绩效管理的实施,案例 白铭跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员，工作的头两 年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又 跟零售客户混熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根 据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的 政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，经理对 此却没有任何反应。尽管工作非常顺利，但是小白总是觉

2、得自己的心情 不舒畅，最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，也从来没有 人关注销售员的销售颇。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和 奖励活动，公司内部还有通信之类的小报，对销售员的业绩做出评价， 让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销 售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。,上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本 上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的 建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是被挖到另外 一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被重 视，没有

3、得到相应的回报。 问题： (1)你如何评价白铭的跳槽事件? (2)你对该企业在绩效考评与管理有哪些建议?,一、员工绩效考评与绩效管理概述,绩效考评也叫业绩考评，一般可分为三个层次：组织、组织所属各部 门、员工。员工业绩考评是组织人力资源管理的直接内容和重要工作。 1员工绩效考评的涵义 （1）绩效 绩效是一个使用频率极高的词汇，但没有统一定义。主要有三种观点： 绩效是行为，“是一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关 的一组行为。” 绩效是结果，“是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存 在。” 绩效是业绩与效率的组合。业绩主要表现为结果，而效率主要 体现在行为中，包括制约行为的知识、素质

4、和能力。 绩效是有利于组织目标实现的行为和结果。,（2）考评 “考评”是“考核”与“评价”的总称。 考核 是查对、核实的意思。员工绩效考核是一种事实判断，即对员工取得的绩效事实进行查对、核实和确认，为员工的绩效评价提供事实依据。 评价 是以事实为依据的价值判断，即对事实的价值进行认定。,2 绩效考评的形式 （1）过程考评与结果考评。 过程考评 主要表现为对员工工作过程中的业绩事实进行认定，多采用事实判断。 结果考评 一般在某项任务完成时，或在规定的时间里进行，更多采用价值判断。,（2）现实中绩效考评的方式：一是考核与评价分开进行，二 是考核与评价同时混合进行。 传统的考评更多地采用混合进行 把

5、考评看作是一件临时性的工作，需要时进行，不需要就不进行。需要时，临时设计一个考评方案，展开运动式的考评活动；最后总结表彰、结束。 比较科学的考评方法 (考核与评价相对独立进行。) 把考核纳入到日常的管理活动，在工作沟通、信息交流中，对员工的绩效进行认定、记录，为员工绩效评价积累事实依据。另外再单独进行绩效评价。 绩效评价一般是有目的性、阶段性和整体性的。目的性，就是有价值的选择，为组织的战略目标服务；阶段性和整体性，就是对员工某一段时间内的绩效进行综合评价，而不以一时一事为标准。评价的依据，不仅仅是员工的绩效事实，还有组织目标，员工承担的职务目标等。,3绩效考评与绩效管理 绩效管理 是为保证组

6、织战略目标实现而实施的一套流程和规定，包括组织目标设计、薪酬奖惩计划、考评、控制、反馈机制等，是一个持续的交流过程。 绩效考评 是绩效管理的重要组成部分，从评价角度说，是阶段性的工作；但从考核的角度说，也是一个持续不断的过程。绩效考核，实际上是一个考核基础上的沟通、沟通基础上的考核的过程。 绩效考评与绩效管理之间的关系 绩效考评的基本功能，是使绩效明晰化，让组织和员工双方都清楚绩效状况。绩效管理，在管理的四大职能，计划、组织、领导和控制中属于控制，为及时纠偏提供准确的信息。 所以，绩效考评是绩效管理的基础性工作，是绩效管理的一种手段，没有绩效考评，就谈不上绩效管理。,4 绩效考评的原则 （1）

7、客观公正 （2）以工作为重点 （3）定性与定量相结合 （4）可行与实用,二、绩效考评体系的设计 1绩效考评体系是绩效管理的指南 绩效考评体系首先是一个绩效目标体系。目标由方向、起 点和测度构成。方向（维度、指标）是多维的，不同指标相互独立。 不同指标之间存在着逻辑关系，这种逻辑关系可以把员工在不同维度 上的绩效有机地联系起来，形成一个整体。 绩效目标体系是绩效管理的起点和依据。所谓起点，是指 绩效管理从制定绩效目标开始；所谓依据，就是用绩效目标规定的指 标和要求来对员工的绩效进行考核和评价。 所以，绩效考评体系是绩效管理的指南,2 绩效考评指标体系 （1）绩效考评指标体系主要包括三个方面的内容

8、： 关键绩效指标 即组织发展的战略目标经过层层分解所产生的， 落实到员工身上的可操作的战术性目标。直接影响组织战略目标的实 现，所以是关键性的。也常常是可量化的。 工作任务目标 组织战略目标常常是宏观的，不可能对每一个员 工的具体任务作出明确的规定。员工的工作任务目标是在部门规划、 工作分析和设计基础上提出的。是对关键绩效指标的完善，虽然有 许多指标很难量化，如工作态度等，但可以提出要求。 员工个人发展目标 主要是能力发展。现代组织发展依赖于员工 发展，员工个人的发展也依赖组织的发展。组织和员工的共同发展是 组织和员工各自发展的基础和条件。所以，组织对员工的业绩考评也 常常包括对员工个人发展的

9、考评。,（2）绩效考核标准 定性标准和定量标准 定性标准一般用文字描述，以要求的形式表现出来，评价结果只能分出等级。定量标准就是对1（分）作出规定，什么情况下可以得1分，评价结果可以进行运算、排序。不是所有的绩效指标都能量化，能量化的要尽量量化，但不能太勉强。 普遍标准与个性化标准 普遍标准是可以用来对不同员工的绩效进行比较的标准，特殊标准是对员工个体进行纵向比较的标准。前者以组织为导向，后者以员工个体为导向。 （3）设定逻辑关系 即确定权重系数,3 绩效考评周期 绩效考评周期（期限），即多长时间对员工进行一次绩效考评。 （1）职位因素 不同的职位，工作的内容不同，因此绩效考评的周期也应当不同

10、。通常，操作性职位容易出效果，考评周期短。又如，销售职位的绩效考评周期比后勤职位的要短，高层管理职位的考评周期会更长些。 （2）目标要求因素 如项目绩效考评，一般以项目开始到结束为一个周期。 （3）经济因素 由于绩效考评需要耗费一定的人力、物力和财力。考评周期过短，会增加组织管理成本的开支。当然，绩效考评周期也不宜过长，否则会降低考评的准确性而达不到考评的目的。,4 绩效考评主体 一般地说，员工绩效考评的主体有两个：即员工本人和组织。员工本人容易理解，但组织主体怎样来体现呢？在传统管理中，员工的绩效主要由直接上司作出评价。但这种考评存在许多弊端，如上司的主观性难以避免。 在现代组织中，组织考评

11、主体有三个方面，一是上级，或委员会；二是下属，包括员工；三是业务相关者。 其实，评价主体并不一定必须是业绩创造者和评价结果的利益相关者。如对组织的绩效进行评价，可以采用社会的方式。 当然，考核主体必须是绩效的知情人。如上级、下属、业务相关者、服务对象等都可以成为考核主体。考核的原则是事实认定，一般不涉及价值和利益问题。,三、绩效考核方法的选择,绩效考评方法直接影响评估结果的信度和效度。目前组织采用的绩效 考评方法多种多样，彼此差异也很大，常见方法有以下几种：评级量表 法、分级法、配对比较法、目标卡、目标考核法、关键事件记录评价法。 1评级量表法 评级量表法是考核中采用最普遍的一种方法，广泛应用

12、于机关、企业、 事业单位等人事考核管理。 评级量表法 是把考评指标体系设计成一张表格，并对每一个指标 规定等级标准，然后，根据表格要求对员工的绩效进行考评的方法。 评估者根据评估表对员工每个考核项目进行打分或评级，最后得出总 的评估结果，如表6.2所示。（参看王：P211）, 这两张量表中，都没有发现权重系数 （王）是一张员工个人与主管共同的考评量表，（廖）是一张群众评 议的量表。 这两张量表都没有把考核与评价加以区分，是一张考核与评价同时展 开的量表。 专业技术人员的职称评定工作，考核与评价工作是分开的，参评者的 绩效考核工作由所在单位进行，由单位提供绩效事实；评委会根据所提 供的绩效事实作

13、出评价。,2分级法 （排序法） （1） 简单分级法 先定出第1名，再定第2名 （2） 交替分级法 先定第1名，再定最后1名，再定第2名，再 定倒数第2名 （3） 范例对比法 先在每个等级中确定1名代表，然后与这名代 表比较，确定等级。 （4） 强制分配法 规定每一等级所占的百分比。 （5） 配对比较法 把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”，所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，依此员工工作表现作出评价，见表6，5。 分级法，几乎可以说是为了评价而评价，对于员工的绩效改进不会有太大的实质性帮助。,3目标卡 “目标卡”实际上

14、是一份经员工和组织双方协商签订的“协议书”。其作 用，主要是通过代表组织的管理者与员工之间的双向互动，对工作绩效 进行认定和偏差分析，以推进工作的改进。目标卡是一种考核，而不是 评价。表66。,4目标考评法 目标考评法，是时下比较流行的考评方法。 其具体方法是： （1）员工和组织共同确定员工承担岗位的具体目标 目标 必须明确、具体、可测，经努力能实现；同时还要设定考核标准。 （2）制定计划 确定实现目标的时间、步骤和方法。 （3）绩效考核 对照设定的目标和绩效考核标准，对员工完成目 标的情况进行事实认定。一般贯穿于实现目标的整个过程，在事实认定 基础上，及时进行偏差分析和纠偏。 （4）绩效评估

15、 价值认定。按规定时间，以过程考核认定的绩效 事实为基础，再根据绩效对组织目标的贡献程度，员工在创造绩效过程 中素质和能力的提高，做出综合性的评价。 （5） 反馈 为绩效改进和制定新的目标提供依据。,5关键事件考评法 关键事件考评法是由美国学者Flanagan和Baras共同创立的，就是上级主管通过观察，将每一位下属在工作活动中所表现出来的关键事件和行为记录下来，并作为评价员工绩效的主要依据。 这种方法比量表法、排序法有更多的事实依据，但就几个关键事件的好差来综合评价员工的绩效，很难说是合理的。有的员工可能并没有什么关键事件。所以，一般不单独使用。,6360考评法 360考评法也称360绩效反

16、馈，是一个由上级、下属、业务相关 者、服务对象（顾客）及本人共同参与的绩效考核和反馈系统。如图 62所示。 360考评法相对各种传统的考评方法，无疑是一大进步。 （1）考评结果更能体现公平公正 （2）有利于考评结果的运用 （3）有利于营造组织的民主氛围 但360考评法相强调各自从自己的立场对被考评者进行考核，也存在许多争论（参见王：P214） 实际上， 360考评法也没有把考核与评价加以区分，考评的重点不 是在绩效事实的认定上，为员工的绩效改进帮助不大，有为评价而评价 的倾向。参与考评的大多数人，不是以绩效事实为依据，而是凭印象、 凭他人的介绍、甚至凭私人关系的亲疏。,被考评者,上 级,顾 客,业务相关者,下 属,四、绩效考评与绩效管理的实施,绩效考评的实施包括四个环节：即计划、考核、评价、考核评估。 1绩效考评计划 （1）绩效考评体