现代质量管理之项目管理培训【师伟】精编版

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1、,1,师伟老师个人简介 师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。 师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。 上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工

2、具。,2,十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。 管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相关行业有着充分的理解

3、。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。,3,培训目的,理解项目管理 掌握相关要素 学习常用工具 提高项目绩效,4,目录,项目及其本质 项目管理详解,5,项目和项目管理,项目 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOK&ISO10006） 一个有计划的任务（韦氏大辞典） 项

4、目管理 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足项目的需求（PMBOK） 在一个连续的过程中计划、组织、监督和控制项目的所有方面以实现其目标（ISO10006）,6,这些是项目吗？,举办一场婚礼 筹办一次校友聚会 组织一次旅游活动 装修一套房子 产品问题攻关 食堂管理 开发一门课程 组织一次国际认证 某产品市场调研 年度客户满意度调查,新产品开发管理 管理一个IT企业 实施一个新的信息系统 邀请客户考察公司 生产一瓶啤酒 主办一场生日宴会 孩子教育 举办一次技术交流会 癌症研究学会运作 中国登月计划,7,项目与日常工作,项目 工作性质：独特，临时 工作环境：开放，风险 管理组

5、织：临时，变化 目的：结束项目,日常工作 工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目的： 维持经营,8,项目管理要素,项目管理领域,启动,计划,监控,执行,关闭,项目管理阶段,9,项目成功因素,目标和范围明确 领导的积极支持 稳定的项目组织 良好有效的沟通 团队合作的氛围 得力的项目经理 成熟的基础流程,10,过程（流程）的概念,管理活动是由过程组成的 过程（流程，process） 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的改进通常使用PDCA循环的模式,11,PDCA循环,PPlan策划 DDo实施 CCheck检查 AA

6、ction改进,12,13,流程的分类,核心流程 控制流程 支持流程,13,项目的由来,14,不同组织的特征,纵向组织,横向组织,优势,劣势,15,目录,项目及其本质 项目管理详解 启动 计划 执行与监控 收尾,16,监控,项目管理阶段,启动,收尾,17,项目管理活动,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,3.1沟通 3.2项目监控 3.3变更管理,4.1评估与验收 4.2项目总结 4.3文件归档,2.0 计划,3.0 执行与监控

7、,4.0 收尾,1.0 启动,18,1.0 启动阶段,输入,1.1项目组成员表 1.2策划报告/任务书,输出,0.1机会调查 0.2需求建议书 0.3可行性分析 0.4机遇与风险分析,方法、工具,01项目组成员表（模板） 02策划报告/任务书（模板） 里程碑,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,19,1.1 立项申请,可行性研究 备选项目的合理性和可行性 技术经济分析和多方案比较 项目过滤 储备项目，使投资决策超前 避免和减少投资决策的失误,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任

8、务书 1.4项目启动会,20,1.2 组建项目组,配置合理、团队合作的项目组是项目成功的组织保障 组建项目组时应该考虑 结构合理（OBS组织分解结构（Organizational Breakdown Structure） 人选合适 争取部门的支持 输出：项目组成员表,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,21,1.2 组建项目组,1.2.1项目组结构,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,22,1.2.1项目组结构（客户考察案例）,23,1.2 组建项目组,1.2.2项目委托人的责任：对项目提供资源和支持 挑选并任命项

9、目经理 批准项目核心成员表 提供资源资金及审批 监控项目组执行情况 响应项目经理的求助 1.2.3项目经理责任：对项目委托人负责，保证项目成功地实施 与委托人沟通，就项目总体达成共识 挑选核心成员并有效领导和支持他们 在项目的进程中不断了解客户的需求 与项目干系人保持沟通并汇报进程 监控项目进程，保证项目进度 1.2.4项目成员责任：对项目经理负责，保证项目的完成 参与项目计划制定 服从项目经理指挥 配合其他项目成员 保持与项目经理沟通,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,24,1.3项目策划/制作任务书,描述 背景与目的 项目需解决的业务问题 为什么现

10、在要做这个项目 项目目标 质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征及其描述 里程碑 说明项目的关键节点 项目评价标准 说明项目成功、终止或取消的判别标准及验收规程 假定与约束条件 假设：项目的前提条件 约束条件：项目的限制性条件。影响项目的风险和成本 项目利益干系人 包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目委托人、项目经理，项目团队主要成员等,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,25,1.3项目策划/制作任务书项目目标,目标设定的方法 水平对比 趋势推测 回归最佳 活动界限 减少波动 管理准则,目标设定的原则 （Specific）明确 （Measura

11、ble）可衡量 （Achievable）可达成 （Realistic-Relevant）相关 （Timed）时限,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,26,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,背景 A国是公司战略市场，其第二大运营商为TELECOM，我司于2012年4月中标一个100万线项目，该项目2012年6月启动，出现了以下三个方面的问题 延迟交货 发错货问题严重 开通问题较多，客户开始质疑我司软件版本管理和交付能力 这些问题引起了高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度 为此代表处联系公司总部，准备在2012年7月31号前邀请客户CTO带

12、队到我司考察 目的 改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心,27,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,目标 事件：邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察 时间：2012年7月31号前完成 质量：打消客户对我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心 成本：项目预算20万,28,1.3项目策划/制作任务书（参观公司案例）,7月8日,里程碑,进程,过程,成立项目组,7月11日,7月14日,7月17日,递交邀请函,行程确认,启程,计划,实际,7月22日,7月25日,考察结束,回访,29,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,项目成功的评价标准 CTO在考察人员之

13、列，考察活动如期成行（7月底之前） 考察期间不出现任何内容失误（如无高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过一次（如因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行） 客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（工程项目按照双方共同达成的时间表实施） 考察费用不超过预算（20万元）,30,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,假设 客户能成行 我司内部接待资源都能落实 我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等） 约束条件 客户考察必须在7月底之前完成 必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店 必须安

14、排公司至少一位对等级级别的高层接待,31,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,32,1.4项目启动会,项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识 项目范围 项目目标 管理方式 工作方式 ,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,33,启动阶段TOP3,启动阶段关键点 与客户、委托方、高层的沟通，明确需求及获得相关支持 明确项目目标和定位 启动会、统一思想、明确团队运作制度 启动阶段常见问题 需求不明确及需求沟通不够 项目组成员选择不合理 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目

15、策划/任务书 1.4项目启动会,34,启动阶段回顾,输入,1.1项目组成员表 1.2策划报告/任务书,输出,0.1机会调查 0.2需求建议书 0.3可行性分析 0.4机遇与风险分析,方法、工具,01项目组成员表（模板） 02策划报告/任务书（模板） 里程碑,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,35,2.0 计划阶段,输入,2.1工作任务分解WBS 2.2网络图/甘特图 2.3进度计划 2.4风险计划 2.5沟通计划,输出,1.1项目组成员表 1.2策划报告/任务书,方法、工具,2.0 计划,3

16、.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,活动排序：网络图 工期估算：三点法、专家法 成本估算：系统图、专家法、类别估算、参数成本 进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法,03WBS（模板） 04进度计划表（模板） 05风险管理表（模板） 06沟通计划表（模板）,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,36,计划阶段逻辑关系,工作任务分解,资源工期成本 估算,活动排序,沟通计划,项目计划,风险计划,进度计划,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,3.0 执行与监控,1.0 启动,37,2.1工作任务分解,定义整体项目的逻辑范围 识别某工作是否在项目内 细节 目的：便于控制 方法：自上而下/头脑风暴 原则：完全穷尽，彼此独立 清晰的任务完成 清晰的责任人 能够估算工作量和工期 通常活动长度小于两周 步骤 识别交付成果和工作 确定分解结构 将上