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1、企业人力资源解决方案/管理平台建设/01管理基础管理基础本章概要：1. 管理的概念；2. 管理的二重性；3. 管理的职能；4. 管理的范围和任务；5. 管理的层次；6. 为什么学习管理；7. 组织；8. 竞争优势管理；9. 管理技能10. 变化和管理的未来学习目标：学习完本章，你将能够知道：1 管理的职能2 组织不同层次的管理本质；3 你怎样从学习管理中受益；4 组织的本质；5 比竞争对手获得优势的关键；6 成为有效管理者的技能；7 决定今天和未来管理实践概貌的力量；8 你的事业应该追求什么。管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标的过程。优秀的管理者做事是既有效果又有效率的。有效果就是实现组
2、织目标，有效率就是通过最小的资源投入实现目标，也就是最优化的利用金钱、时间、材料和人力资源。一些管理这两个标准都达不到，有些为其中一个只好牺牲另外一个。最好的管理者是始终保持对效率和效果的关注。一、 管理的概念管理就是一个组织对所拥有的资源人力资源、金融资源、物质资源和信息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导和控制，其实现组织目标的过程。其具体内涵为：1. 管理是任何组织（包括工商企业、学校、医院、政府机构等）集体劳动所必需的活动；2. 管理的对象是人力、物力、资金和信息等资源；3. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗其实现组织的目标；4. 管理的过程可以粗分为计划、组织、领导
3、和控制四部分。以上四部分种计划还包括了决策，组织包括了人事（人力资源管理），领导则包括了指挥、激励和沟通，控制包括了检查和纠正等。此外还有创新职能。5. 管理的主体是管理者，一个组织内的管理者有不同层次、不同部门的，但都执行上述管理职能，管理职能的系统执行，也体现着管理的全过程。二、 管理的二重性管理的二重性通过两种管理性质来表现，即通过“指挥劳动”和“监督”来表现管理的自然属性和社会属性。“指挥劳动”是社会生产所必需的，是执行者组织和协调企业生产、技术、经营等整体活动的一般要求，它是适应社会化大生产要求的自然属性，它是任何生产方式下都具有的共性；“监督劳动”则是指在一定的生产资料占有方式下，
4、社会劳动过程的一种特殊性质，它具有社会属性，在一定的生产关系下具有其特殊性。三、 管理的职能1 管理的职能管理的过程涉及一系列不同的活动，包括计划、组织、领导和控制。计划。计划就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所必需的正确行动。计划包括分析目前环境、预测未来、确定目标、决策公司行动类型、选择公司和事业战略，并确定实现目标所需要的资源等过程和步骤。计划是对整个组织、单个单位和每个人的。这些计划从时间上涵盖从长期到短期。计划可能是一般性的或者非常具体的。在任何情况下，管理者有责任收集并分析计划所依据的信息，确定需要实现的目标和必要的行动。组织。组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需要
5、资源的分配与协调。组织活动包括吸引人们加入组织、明确工作责任、工作分类、资源配置以及创造条件达成人与事和谐并获得巨大的成功。领导。领导就是激励人们成为绩效杰出者，就是领导、激励和员工个人或者群体的沟通。领导涉及与人们的日常接触，帮助去指导或者鼓舞他们实现团队和组织的目标。领导存在与团队、部门、事业部以及整个组织的之中。控制。全面的计划、坚实的组织、出众的领导并不能确保成功，管理的第四个职能是：控制监督并进行必要的改变。具体的控制活动有：制定绩效标准并使进展指向长期目标，通过收集绩效数据监督人们和部门的工作，提供进展的信息和反馈；通过将绩效数据与标准比较发现问题；采取纠正活动纠正问题等。预算、信
6、息系统、成本削减和纪律行为就是控制的一些常用工具。成功地组织，不管大小，都对工作情况密切关注，一旦问题发生，马上采取行动，必要时能够改变。第五部分与控制相关，包括组织控制过程、运作管理、创新和变革。2 执行全部四项管理职能作为一个管理者，每天不会被整齐的分成四个职能，管理者将从是所有这些管理职能活动，但通常不是单独或者有次序的，一般是同时发生的。不能在所有的职能上正确分配注意力和资源的管理者将会失败。你可以是一个高超的计划者和控制者，但如果不能合适的组织人们或者不能鼓舞他们更好的工作，你就不是一个有效的管理者。同样，只喜欢组织和领导，而不知确定方向和不能确定是否在正确轨道上的管理者也不是有效的
7、管理者。优秀的管理者不会忽视任何一项管理职能。四、 管理的范围和任务1 管理的重要性l 管理是促进生产力发展的重要因素。劳动力、劳动工具、劳动对象没有管理就形成不了生产力。科学即使是第一生产力，但是没有管理来组织、创造条件，则科学技术也无法转化成生产力，管理可以促进劳动力、劳动工具、劳动对象更好的结合起来，省生产力总体能力得到扩大和发展；l 管理是提高一个组织和社会经济效益的重要手段。有效的管理作用就在于用尽可能少的人力、物力、资金和消耗和占用来正确地完成组织的目标；l 管理对促进社会的发展，提高社会的生活质量有着重要的意义。各种机构要发挥作用，必须进行有效的管理，经济与社会的发展，社会生活质
8、量的提高，竟是管理发展的结果。2 管理的广泛应用任何组织都拥有人力、物力、财力等资源，都力求用最小的消耗来正确的完成组织的目标，都运用计划、组织、领导、控制这些管理职能来运行。这些管理的基本活动对任何组织机构有着共性和普遍性，因此，管理为各种社会组织所广泛应用。各种组织机构，从最根本的区别来看，可以分为盈利性组织和非盈利性组织，前者主要为工商企业，后者主要为服务机构。工商企业的管理是管理学的核心，这不仅由于工商企业是较早出现的现代机构，其管理经验有着较长时间的积累，并已被概括成为系统知识，而是由于在运用和支配资源上、管理方法上，工商企业管理有着典型的示范作用，带有普遍性和连续性。非盈利性组织与
9、盈利性组织相比，主要有以下特点：l 其服务或者劳动是无形的，不能简单的明确和测量，不能向工商企业那样可以按期的销售量、销售收入、盈利率等指标来衡量；l 顾客的影响比较小，缺乏及时促进的力量；l 员工较多地关心成就，而较少关心整个事业；l 对非营利性组织的财政支持者，往往干涉该单位的内部管理；l 由于服务难以计量，按劳分配和奖罚制度不能如工商企业那样得到加强；l 领导人的威信、魅力对非盈利性组织的法制有着重要的作用。总的来讲，它缺乏直接明确的经济责任，缺乏向利润率那样衡量业绩的标准，往往著有个人对工作成就的满意，才能成为主要动力。而如果很多人对工作成就不关心，就不容易调动人的工作积极性了。非盈利
10、性组织同样需要加强管理。3 管理的范围和任务1 实现本机构的目的和使命。一个机构是为了某种特殊的目的和使命而存在，管理就是为了实现机构的目的和使命；2 使工作富有活力，并促使员工有活力。在组织所拥有的所有资源中，最重要的是人，管理的重要任务之一就是充分调动人的工作积极性，使工作富有活力，而且是员工能有所成就，这就要研究人的能力、优缺点，生理、心理的特点，使其适合工作，最好的发挥才能。管理就是要设计和维护一种环境，使人们在集体内通力合作，以求有效地完成组织的目标，做出成就；3 关心对社会的影响，承担社会责任。一个好的管理者应主动负起对社会的责任，不仅是为了社会道德观念，而是为了树立企业信誉。以上
11、三项任务相互联系，在同一时间和同一管理行为中执行。当然，业务方面的成就是企业的目标和存在理由，因而是第一位的，但如果忽视第二项任务，则员工的积极性得不到发挥，第一项任务也就难以完成；而如果对社会不负责任，则必然损害企业的形象和声誉，最终导致失败。五、 管理的层次1 高层管理者高层管理者是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。一般高层管理者指的是战略管理者，关注长期问题并侧重于组织的生存、成长和总体有效性。高层管理者不仅把组织看成是一个整体，还要经组织与外部环境联系起来。这种联系常常要求管理者与外部人员和组织密切协作。首席执行官（CEO）是大组织中的一种高层管理者类型，它是企业的首席战略管理者，
12、其他人，包括收益运作总监（COO）、公司总裁、副总裁和高级执行委员的成员。对一些人来讲，CEO似乎是权力的核心，但它是一个绝对超需求的位置，像其他位置一样，即可能管理好，也可能很糟。传统意义上，高层管理者的作用是通过制定战略和控制资源确定总体方向。但现在，高层管理者通常被叫做真正的组织领导者，而不仅是战略建筑师。作为领导者，他们必须创造和阐述一个为人们所认知和积极认同的公司目标。有效的高层管理者被视为组织最有效的成员。2 中层管理者意如其名，中层管理者位于组织层级中高层管理者和基层管理者之间，有时被称为战术管理者，负责将战略管理者指定的总目标和计划转化为更加具体的目标和行动。中层管理者传统意义
13、上的角色是作为高层与基层之间桥梁的管理控制者。中层管理者接受公司的目标并将其分解为事业单位的目标，并将下面事业单位的计划集中起来供高层参考，最为公司内部沟通的“联系点”，向下解释和传达高层的意图，向上反映和综合一线的信息。现在中层管理者的角色的变化，需要他们不仅是管理控制者，而且还是往下属成长的佳篇。他们必须支持下属并训练他们，使他们具有创新精神。中层管理者必须确保那些基层管理者能够保持长期战略目标与短期战术目标、需要马上行动的事情之间的平衡。3 基层管理者基层管理者，也成为运作管理者，使监督组织运作的底层管理者。他们通常的头衔是工长和销售经理，直接涉及组织内非管理型的员工，实施中层管理者制定
14、的具体计划。这个角色在组织中是非常关键的，因为运作管理者是管理者与非管理型员工之间的关系。基层管理者传统上受上层的指导和控制，以确保其成功地实施公司的战略行动。但在优秀的公司内，其作用扩大了。在优秀的公司里，基层管理者之行的作用变弱了，而起对创新性和创造性的需要增加了，以实现增长和新业务的需要。附件：管理角色和任务的转变基层管理者中层管理者高层管理者变化的角色从运作执行者变成进取的企业家从管理控制者到支持性教练从资源分配者到机构性领导者基本价值观在一线部门内通过专注于生产率、创新和成长实现业务绩效通过支持和协调使大公司的优势体现到独立的一线部门中在整个组织中创造一种方向、投入和挑战的气氛关键活
15、动l 创新和抓住新的业务成长机会l 吸引、开发资源和能力l 在部门内管理不断的绩效改进l 人员开发和支持活动l 在单位内联和分散的知识、技能和最佳经验l 协调短期绩效与长期战略之间的矛盾l 在确定扩张机遇范围和绩效标准时挑战已有的假设l 建立一套规范和价值观体系已支持合作和信任l 创立整个目的和战略4 拥有更多责任的工作领导者我们在划分组织层次指的都是大型组织。这些描述的都是大型组织的模型。但今天的趋势是向着更少层级和更多团队合作方向发展。当大公司裁减人员时，小公司就变得更加普遍和重要，那些人和其他企业家创造自己的公司，而这些小公司通过专业化的产品和战略以及对变化的快速适应能力证明他们能够战败巨人。在这些小公司和那些已经适应时代的大公司中，管理者有战略、战术和运作的责任。他们是完全的生意人：他们了解业务职能，对结果负责，集中精力与服务企业内外的顾客。所有这些要求管理者有能力进行战略思考，将战略转变为具体的目标，协调资源和与基层员工一起工作。简而言之，今天最好的管理者可以担当所有这些：他们是工作领导者；他们关注与他人的关系和获得的结果；他们是身体力行的管理者，他们不是只作决策、发命令，等待他人生产，然后评估结果；他们自己做最困难的事情，解决问题并创造价值。六、 为什么学习管理1 管理者是普遍存在的管理者在所有类型组织的所有层次和所
