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1、1 拨乱反正正本清源 2 知理-知己-知彼-知用 3 早打基础早准备,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用,1,1 拨乱反正正本清源 2 知理-知己-知彼-知用 3 早打基础早准备,主讲人 陈启申,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用,2,拨乱反正 正本清源,讲述真实的规律和道理, 拨乱反正 肃清骇人听闻讹传的恶劣影响 “上 ERP 是找死,不上 ERP 是等死” ERP 成功率等于零, 正本清源 按照 APICS 的文献讲解 MRP/MRP II 按照 Gartner 的文献讲解 ERP 客观总结历史寻求实施 ERP 的规律,3,甩掉总是一死的“紧箍咒”,“上 ERP 是
2、找死,不上 ERP 是等死”,上不上都是死,死定了, 以讹传讹,祸害无穷,忘掉这个本不存在的“紧箍咒”!,拨乱反正 正本清源,4,“等于零” 背后被抹杀的真谛, 系统太复杂烦琐,无法与企业现有的管理体系相匹配 系统的应用过程脱离了企业的控制范围 超过预定的时间和预算 管理人员与系统技术人员无法沟通 在管理人员缺席的情况下做出重要的决策 过分依靠系统软件而放松管理 高层管理人员将更多的责任交给技术人员 只有当管理人员意识到 ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的 ERP 系统的应用才是有效的 不仅仅是一个购买信息工具的简单问题, 而是一个重新改造公司业务流程的重要决策,2000年9月27日,中
3、国经营报,(从项目管理的角度看成败),知理-知己-知彼-知用,5,1 拨乱反正正本清源 2 知理-知己-知彼-知用 3 早打基础早准备,知理-知己-知彼-知用,企业管理与信息技术序 为什么要实施 ERP 规范 ERP 的实施流程 实施 ERP 的基础条件,知理-知己-知彼-知用,6,工欲善其事 必先利其器, 记事便条 折后撕开,裁纸, 出版图书 自动化裁纸机,流水线, 多张相片 带坐标格底板的专用裁纸刀, 一张相片 剪刀;钢尺+ 裁纸刀 + 玻璃板, 装订文件 电动裁纸机,知理-知己-知彼-知用,7,为什么要实施 ERP,信息化的广度和深度 因业务模式和经营规模而异,知理-知己-知彼-知用,
4、ERP 是一种有理念的信息化系统工具, 什么情况需要实施 ERP,完全取决于管理的需求, 工欲善其事 必先利其器,管理 信息技术,8,信息化要做“手工管理做不到的”事, 动态实时,应对迅速, 信息通畅,实时共享, 规范流程,运营有序, 数字说话,决策有据, 强化供需链,增值共赢, 详尽全面,分析改进,知理-知己-知彼-知用,萨班斯法案(Sarbanes Oxley Act) 对 ERP 系统的积极意义(举例): 快速报告要求成为开发 “实时企业”的动力 提供流程及其控制记录,超出了财务报告 内部控制转移至法律要求的范畴 要求 CEO 和 CFO 亲自确认公司的财务结果,9,企业高中层理解 ER
5、P,知彼,知己,知理,知用,知理 知己 知彼 知用 成功实施 ERP 的规范流程 ,知理-知己-知彼-知用,10, 项目成败的主要责任者和支持者 观念更新、深化改革、调配资源,一把手工程的标志, 信息化管理的最大受益者 一把手掌握动态信息和决策的需要,各级,关键的标志:明白人、自己用!,突出的表现:实施 ERP 的执行力度,知理-知己-知彼-知用,11,实施 ERP 的基础条件,1 战略:企业有没有可持续发展的经营战略 2 体制:企业的体制是否符合市场经济的要求 3 文化:企业文化是否是以客户和市场为导向,学习型企业 4 市场:企业有无不断满足客户的创新产品和稳定市场 5 班子:企业的管理班子
6、对 ERP 的理解和目标是否一致 6 基础:企业是否有良好的管理基础(规章制度和文档数据),(不具备基础条件,贸然上 ERP) 沙滩上建摩天楼, 找死, “知理知己知彼知用”的前提 ,知理-知己-知彼-知用,12,1 拨乱反正正本清源 2 知理-知己-知彼-知用 3 为信息化打基础早准备,主讲人 陈启申,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用, 知理知其然又知其所以然 知己企业需要解决什么问题 知彼选解决方案与合作伙伴 知用实现目标,13, 从业务流程入手来理解 ERP? 如何实现核心业务之间的信息集成? ERP 的机理为什么能为企业带来效益? 手工管理和信息化管理有哪些区别? 为什么
7、要更新观念和深化改革? ERP 的发展以及同其他应用系统的关系是什么? 实施 ERP 的时机、条件,风险防范和实施要点。,知 理, 知其然又知其所以然 ,知 理,14,知理 什么是 ERP, 业务流程和信息集成 物料信息集成(MRP) 物流资金流信息集成(MRP II) 供需链信息集成(ERP) Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II协同商务模式,知 理,15,知理 什么是 ERP, 业务流程和信息集成 物料信息集成(MRP) 物流资金流信息集成(MRP II) 供需链信息集成(ERP) Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II协同商务模式,知理业务流程和信息集成,1
8、6,实现共赢,始于客户 终于客户,从理解业务流程入手 (企业内部的信息全流程简化示意图), 任何一项业务单独运行都是没有意义的, 脱离流程谈功能也是没有意义的,业务规则,增值,从订单到货款, 不同的业务模式有不同的流程,处理时间 处理速度,知理业务流程和信息集成,17, 他们时时刻刻研究的是:流程,流程,流程 他们有: 确切描述流程的能力 分析流程的能力 改进流程的能力 他们是卓越的流程经理,丰田汽车管理优势重视流程,Supply Chain Management Review July 1, 2005,同丰田公司管理层接触后发现, 所有生活中的价值都是某一种流程的结果,改造世界的机器作者,精
9、益生产命名者James Womack 访谈, 所有管理中的问题都是某一种流程的结果,知理业务流程和信息集成,18,流程脱节与解决方案, 需求供应难沟通 需求不明:经销商/客户需求多变 供应不明:供货保障情况不掌握, 产供销严重脱节 销售接下订单,生产做不出来 生产计划排好,原材料供应不上, 财务与业务脱节 费用不清,源出多头 财务报告滞后,处理 / 决策不及时,物料与资金流程脱节,上下游信息流程脱节,知理业务流程和信息集成,19,解决业务流程脱节的信息化方案,MRP,ERP,PLM,Gartner 公司原始定义:打破企业四面墙,实现内外信息集成 管理整个供需链,知理业务流程和信息集成,20,E
10、RP 和业务流程的关系, 业务流程(客观存在) 企业内流程:跨部门,可能因人而异 供需链流程:跨企业,难以实时沟通 可以是增值的,也可以是无效的 流程可以有文字记录,也可能存在人脑中,日久流失, ERP 的作用 规范(精练、加速)业务流程 监控业务规则的执行 实时记录、快速运算,集成流程信息,可追溯审计 分析、优化流程,实现增值共赢、加强竞争优势,知理业务流程和信息集成,21,ERP 是一种借助信息技术 实现 规范、集成、控制、优化 企业内外 业务流程 的 解决方案,ERP 是什么?, 寻求解决方案 而不是 买软件, 做投资效益分析 而不是 侃价,知理业务流程和信息集成,22,控制和优化流程
11、先要可视化, 只有当流程是“可视化”的或“透明的”, 才有可能对流程进行监控、改进或重组, 流程需要不断规范和改进 是为了持续地提供客户增值的产品和服务, 做到流程可视化,必须 信息集成与信息共享, 每一项业务都有其特定的流程, 当信息成为 财富或权力象征时, 阻力 是不可免的, 任何结果都是由特定的流程产生的 只看结果,不问过程,难以判断信息的可靠性,知理业务流程和信息集成,23,信息集成 业务流程可视化的必要条件, 来源唯一 任何数据,只由一个部门,一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确, 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应;决
12、策一致、减少矛盾,知理业务流程和信息集成,24,信息集成条件下的库存台帐,信息来源 帐面记录, 生产计划下达, 已分配量(生产用原材料), 生产或采购定单下达, 计划接受量,当前/预计记录,共享,实时、动态的库存信息,知理业务流程和信息集成,25,信息集成条件下库存台帐变化,库存台帐 日期 现有量 已分配量 计划接受量 20061201 120 0,知理业务流程和信息集成,26,管理信息集成的条件, 信息必须规范 编码与名称 数据文件齐全 准确、及时、完整, 更新观念、深化改革, 信息处理的流程必须规范 处理流程、时间、岗位责任 例外情况的处理准则,知理业务流程和信息集成,27,规范化的处理流
13、程 采购作业举例,审批?,其它采购单?,常规采购,始,终,质量?,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,差,良,询 价 比价,灵活寓于规范之中,固化 僵化,知理业务流程和信息集成,28,实施 ERP 必须树立的基本观念,知理业务流程和信息集成, 用流程的观点来审视管理业务 任何子流程都是企业全流程的组成部分 为了与客户共赢、站稳市场,必须不断改进业务流程 为了改进流程必须做到信息集成和共享 为了实现信息集成,必须做到规范化管理 企业的各项子系统是相互依存,相互作用的 必须树立全局、整体、系统、集成和规范的观念,29,知理 什么是 ERP, 业务流程和信息
14、集成 物料信息集成(MRP) 物流资金流信息集成(MRP II) 供需链信息集成(ERP) Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II协同商务模式,知理MRP,30,信息集成 与数据模型,产供销成本财务 流程断层,数据“落地” (未纳入系统 vs 无纸化办公),知理MRP,信息孤岛的要害 割断流程,31,13000,套,1.0,E,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2
15、,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,集成销-产-供业务的模型,知理MRP,32,知理MRP,物料信息集成模型 时间坐标上的产品结构树,优 先 级 计 划,X,5 10 15 20 25,交货日期,时 间 提 前 期 倒 计 时 ,(5),(12),(20),(10),关 键 路 线,最长,下达采购订单,不多-不少-不早-不晚,量,期,一 体 化 计 划, 关 键 工 作 中 心 ,动态关联期量标准,产品 流程 资源(能力),MRP:简化的网络计划,33,MRP 的 逻 辑 流 程 图,需求导向,制造业的通用公式,知理MRP,34,物 料 号:10000 计量单位: 件 批量: 10 现 有 量: 8 物料名称: X 分 类 码: 08 提前期: 2 累计提前期:28,物料清单(BOM)基本内容,其余信息来自物料主文件,来自工艺路线文件,知理MRP,35,工艺路线报表基本内容,物 料 号:11100 物料名称: C,其他说明: 替代工艺路线(代码),生效日期:20020101 失效日期:20041231,知理MRP,36,提前期和 5 种时间构成,排队时间,加 工 提 前 期,交货期,接收订单,总 提 前 期,累 计 提 前 期,知理MRP,37,知理MRP,快速运算,(逐级展开