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1、新供应商管理,孙 涛 2011年8月18日,第三章,2,目录,3,1,2,1,3,4,5,一、采购职能的五大战略及要素,5,战略要素的构成：,2、质量,1、什么,3、多少,4、谁,5、何时,6、什么价格,7、在哪里,8、如何,自制、外购,质量、成本,销与库存,集中或分散,现在或以后、期货,交价、标准价、低价、基于成本与市场价,本地、地区、国内外、大于小、多供与单一、营业额、企业性质、所有权等,系统与自动化、谈判、竞争、合同、采购方式、需求计划、采购调查、价值分析等,9、为什么,目标一致、市场原因、内外部因素,目录,6,1,2,1,3,4,5,二、供应商管理与供应商选择的基本原则,7,1:供应商
2、管理的“六” 基本原则,“六”供应商管理 识别对象：确定可选的供应商名单； 成本评估：确定目标与所需资源； 优先排序：找出可行的方案并排出顺序； 特性分析：分析选定的方案； 执行计划：完成项目； 成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。,六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。,二、供应商管理与供应商选择的基本原则,8,2:供应商管理指标体系七个方面：合称QCDSTAP,质量指标（Quality） 成本指标（C
3、ost） 按时交货率（On Time Delivery) 服务指标（Service） 技术指标(Technology） 资产管理（Asset Management） 员工与流程（People and Process）,上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。,二、供应商管理与供应商选择的基本原则,9,3:供应商选择的的10条基本原则,总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等
4、方面可能影响供应链合作关系的方面。,系统全面性原则,全面系统评价体系的建立和使用。,供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。,评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。,不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。,供应商的规模和层次和采购商相当。,简明科学性原则,稳定可比性原则,灵活可操作性原则,门当户对原则,二、供应商管理与供应商选择的基本原则,10,3:供应商选择的的10条基本原则,半数比例原则,供应源数量控制原则,供应链战略原则,学习更新原则,购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。,同类物料的供应商数量约23家
5、，主次供应商之分。,与重要供应商发展供应链战略合作关系。,评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。,二、供应商管理与供应商选择的基本原则,11,4:卖场需要怎样的供应商,二、供应商管理与供应商选择的基本原则,12,1、货商性质（是否为生产厂商或授权经销商）：最好是直供商，因为可以得到最实惠的价格，其次是一级代理商。,2、供货商的经济实力：对于KA卖场来说，有经济实力的供货商才可以安全的保障充足的货源，有能力把卖场的生意做大。在零售业里，缺货被称为“万恶之源”。据罗兰贝格的统计数据显示：目前中国零售业因为供应链的不完善导致的经营损失在10%。只有有实力的供货商才能有效避免
6、人为缺货的发生，减少卖场遭受缺货所带来的损失。,3.供货商的专业程度：这里的专业包括：商品知识的专业、操作流程的专业、市场运作的专业等。卖场的操作流程是很规范的，涉及到很专业的内容，对人员素质的要求是要高过传统渠道的。这一点上，很多供应商存在缺陷和不足。卖场的采购人员更喜欢与专业的供货商及营销人员交往。不专业的供货商及营销人员在合作过程会让采购没有耐性，对合作质量产生直接的影响。有好的专业，相互间的沟通减少了许多不必要的摩擦，简化了双方合作环节，使合作过程顺畅而简单。,5:对供应商的基本要求,一般来说，卖场在选择和管理供货商的时候要考虑如下几个方面：,二、供应商管理与供应商选择的基本原则,13
7、,6:如何选择“合格的”供应商：,A利用资源，进行“市场调查”：,二、供应商管理与供应商选择的基本原则,14,6:如何选择“合格的”供应商：,B选择“你的供应商”,1）“合格的”供应商：,对于供应商的选择，我们必须想到的是，是否一定要选择规模大的供应商？一般大家都认为规模较小的供应商，其交货品质与供货的稳定性相对较弱，规模大的则较令人放心。但是我们反过来想想，如果自己的规模与采购需求不能相对配合，采购人员不见得能在价格与配合度商得到什么好处。所以，采购人员必须配合需求的大小，视情况来选择适当的供应商。同事，为了取得合理的市场价位，必须尽可能开发可靠的“替代型供应商”，寻求与供应商之间的良性竞争
8、，促进绩效与价格之竞争；发展与维持良好的供求关系，达到买卖双赢的结果了；并随时做好供应商绩效考评，以便稽核追踪，保证采购效率与诚实运作。,2）“需求的”时间：,这部分可分为内部使用的需求时间和供应商交货时间。供应商随时可以提供货物或者交期是否愈短愈好，都不是我们的理想目标。因为，这和我们的采购价格必然联系在一起，所以，我们应该缩短前置时间和周期时间，配合使用单位的需求时间与生产排程达成一致，让生产线顺利运转。,3）“合理的”价格：,价格愈底愈好，这是一个错误的概念！我们切忌被便宜的单价数字迷惑，因为这只是交易的显性部分，还有其附加部分即隐形因素，如品质、服务等。所以我们必须做到“符合品质的要求
9、”，以“最低的价格”买到适合我们的产品与服务才是正确的。,4）“合要求的”品质：,大家都喜欢品质好的东西，但过度的品质要求只会增加成本负担，应该抱持要求符合所需的适用品质水准，减少不必要的品质要求，取得与价格的平衡。当然除了品质须符合要求外，还要维持品质一致，这样才能确保生产线品质易于控制。,目录,15,1,2,1,3,4,5,三、供应商的开发,16,供应商开发的基本原则：,在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。,三、供应商的开发,17,目录,18,1,2,1,3,4,5,四、新供应商的评估与采购决策,19,四、新供应商的评
10、估与采购决策,20,1:新考察供应商评估档案建立内容,厂商名称: 目的： 代理权更换 替代原有厂商 补充现有分类 DS / WIGIG 其他区域已合作 全国供应商 其它 企业信息： 注册资本额 公司形态（性质） 是否为曾经合作厂商 经营性质 （厂家、代理、批发） 预计合作品牌（ABCD) 评估指标： 该分类现有厂商数 该分类现有品牌名称 该新厂商目前合作的竞争者 上年度与竞争者交易额 预估年交易额 预估引进品项数 该分类平均毛利（前+后） 预估新供应商毛利（前毛+后毛 付款天期 供货成本优势 列举三项与新供应商合作的好处：,四、新供应商的评估与采购决策,21,2:供应商选择决策管理工具：,采购
11、决策背后需要尽可能合理的论证推理决策。,采购对于供应商能否满足自己的质量、数量、交付、价格、服务目标等的观察评估将决定决策结果，因此，需要提供证据支持决策。,采购风险评估一定要分清程序性、重复性采购和非标准采购。,四、新供应商的评估与采购决策,我们可以把供应商选择的决策看作是不确定性条件下的决策并用决策树表示决策过程。,该决策需要先理清思路、制定评价标准、后算成功与失败概率，该决策模型适合于特定的、无须考虑后继业务的一次性采购决策。,P,1-P,P,1-P,（简单决策树）,3:决策树,四、新供应商的评估与采购决策,23,如：与C合作，C合作不好，第二阶段只有A可供选择，如果只有A，无其他选择，
12、而A又不可接受，那么选C为第一阶段供应商就毫无意义。,我们在做决策时，增加时间维度（过去、现在、未来），使我们供应商决策更加复杂，因此必须慎重决策。,3:决策树,基本决策树,24,供应商选择其他因素：,1单一供应商或多供应商：,单一供应商,先前约定，长期合作，避免分割 惟一供应源，无替代品 提供很有价值，非常出色的产品或服务质量、无须再考虑其他供应商 集中采购更低折扣或运费，别处无法获得 供应商更主动、更合作、更积极 批次订量太小，无法分单 多供应商综合成本率上升较大 交易容易 准时送货，无库存或低库存保障或EDI时 高效供应商关系需要可观的资源和时间，因此供应商越少越好 单一供应源是建立合作
13、的先决条件,四、新供应商的评估与采购决策,25,多供应商,使用多于一个供应商是一种传统做法 竞争需要，尽量获得良好价格与服务 确保供应，避免停货风险损失 采购组织已具备了协调多供应源的能力 获取更大利益，因为所有供应商的未生产能力都能拿来获得更低成本与更大收益 备份需要 战略需要（如年斗准备） 政策要求使用多供应源，小供应源或少供应源（如烟盐） 现供应商没有能力满足采购现有或未来需求 厂家渠道划分及特许经销 潜在新商或未来供应商都必须经过试定货测试，同时其他供应源接受现有业务的定货 单一供应商业务量 30%其他业务总量,供应商选择其他因素：,1单一供应商或多供应商：,如果确定了采用多供应商，那
14、么下一个要解决的就是如何分割的问题。,四、新供应商的评估与采购决策,26,2制造商或分销商：,专业团体压力，促使其照顾零售商、分销商或批发商 服务业比较适用于采用传统渠道 资金压力及库存周转压力 寻求无库存采购 批发商持有多个品牌，销售成本可分摊在多个项目上，尤其是销量小，顾客分散，需求不规则时 供应商可以完成最传统量，实现紧急定货及最大量满足供应 政府政策压力及政策鼓励 大企业寻求与供应商仓库直接接触，需求量大时，可直接源于制造商 为了获得大量折扣 获得特殊服务,四、新供应商的评估与采购决策,27,3采购地源性：,一般来说，采购行为尽可能限制在本地供应源。,四、新供应商的评估与采购决策,28
15、,4供应商规模：,一般来说，需求量大决定供应商规模也大。注意以下几点：,四、新供应商的评估与采购决策,目录,29,1,2,1,3,4,5,五、供应商分类管理二元分类,30,一般认为：供应商绩效主要体现在价格、交货可靠性、质量、服务四个方面。但实际上，这四点作为供应商分类标准，相对类别较多，也会造成分类界定模糊，同事对降低成本效果不佳。,五、供应商分类管理二元分类,31,（一）二元分类概念,设计可靠性 实用、创新性强 能提供柔性程度的产品 价格竞争力强 符合差异化与成本领先战略需求,A:产品型供应商,在产品设计、生产及价格等方面具有突出优势的供应商,优势,B:服务型供应商,在产品质量、售后服务、
16、交货及信息沟通等方面具有突出优势的供应商,符合较高要求的质量标准 保养、维护、售后上令买房更满意 交货更配合买房需求 更适于提升除产品本身外的增值活动 降低零售商维护客户满意度的成本,五、供应商分类管理二元分类,32,（二）二元分类的管理特点,对服务型供应商,对产品型供应商,帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高。 与供应商一起设计、改进物流系统，提高供应商物流绩效。 建立良好的信息沟通渠道，及时交换信息，提交精确性，缩短反馈时间。,帮助分析供应链流程或工艺，在保证质量下削减成本。 需求信息及时传递，与其共同就产品改进开发进行合作。 及时沟通市场需求信息，弥补其柔性不足问题。,对于产品及服务都表现很好的供应商，可适当降低管理力度，促进长期合作，直至建立战略伙伴关系，对
