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1、第一章 人力资源规划1、人力资源规划的含义广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。2、人力资源规划的内容战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，使各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划:对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理
2、和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。制度规划：人力资源总规划目标实现的重要保证.包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。人员规划：是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等。费用规划：对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算，核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制。3、人力资源规划与企业管理活动系统的关系: 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，他还能不断调整人力资源管理
3、的政策和措施，指导人力资源管理活动。4、工作岗位分析的概念:是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。5、工作岗位分析的内容:在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位的名称，性质，任务，权责，程序，工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较，分析和描述，并作出必要的总结和概括。在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，
4、以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。6、工作岗位分析的作用：工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据。工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景,制定职
5、业生涯规划。7工作岗位分析信息的主要来源：书面资料任职者报告同事的报告直接的观察（5）还可以来自于下属，顾客和用户等。 8岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范，岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所作的统一规定。9岗位规范的主要内容：岗位劳动规则员工定额标准岗位培训规范岗位员工规范10、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。11、工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6.劳动环境和条件7.工作时间8.
6、资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评12、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化
7、原则，统一制定并发布执行的。13、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作
8、单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。14、起草和修改工作说明书的具体步骤需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。企业单位人力资源部组织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。15、工作
9、岗位设计的原则：1明确任务目标的原则。2合理分工协作的原则。3责权利相对应的原则16、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1工作扩大化（1）横向扩大工作（2）纵向扩大化2工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性 （4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。 工作扩大化是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容，形式和手段发生变更；而工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化17、改进工作岗位设计
10、的意义企业劳动分工与协作的需要企业不断提高生产效率，增加产出的需要劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要。18、工作岗位设计的方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。具体工作步骤：1选择研究对象；2用直接观察方法记录全部事实；3分析观察记录的事实，找出改善的方法；4研究出一套实用、经济、有效的新方法；5贯彻执行新方法。应用技术包括：1程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图
11、）。2动作研究（所谓动作经济原理：指实现动作经济原则，用以改善工作方法。可分为：人体利用、工作地布置和工作条件改善、工具和设备设计）。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。工业工程具体表现：规划、设计、评价、创新。第二节企业劳动定员管理1、企业定员的基本概念：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活
12、动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。2、企业定员的作用：1合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。3、企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1产品方案设计要科学。2提供兼职。3工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人
13、和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。4、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率） 定员人数=生产任务量（件）工时定额/工作班时间定额完成率出勤率定员人数= （每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工日8定额完成率出勤率定员人数= （每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工日8定额完成率出勤率（1计划期废品率）（2）按设备定员：定员人数=（需要
14、开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率） 它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管工种。（3）按岗位定员：设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 这种方法适用于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，还适用于一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。（4）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比） 这种方法主要适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。（5）按组
15、织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。5、定员标准的概念：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。6、企业定员标准的分级1国家劳动定员标准2行业劳动定员标准3地方劳动定员标准4企业劳动定员标准7、劳动定员标准按综合程度分类：1单项定员标准2综合定员标准。8、编制定员标准的原则1.定员标准水平要科学、先进、合理2.依据要科学3.方法要先4.计算要统一5.形式要简化6.内容要协调。9、定员标准的编写依据：劳动定员定额标准书面格式应严格按照国家标准化工作导则的要求编写。劳动定员标准应由以下三大要素构成在：1.概述2.标准正文3
16、.补充矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。第三节1、制度化管理的概念：以制度规范为基本手册协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。通常称作“官僚制”，“科层制”，“理想的行政组织体系”。2、制度化管理特征：1在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。2按照各机构，层次不同岗位权利的大小，确定起在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。3以文字形式规定岗位特征，提出员工应具备的素质，能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。4在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。5管理人员在实施管理时有3个特点：一是因事设人原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利；三是管理者所拥有的权利受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历，才干
