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1、管理的常识 让管理发挥绩效的7个基本概念,目 录,前言：管理就是把理论变成常识 一、什么是管理 二、什么是组织 三、什么是组织结构 四、什么是领导 五、什么是激励 六、决策如何有效 七、什么是计划 八、结束语：员工的绩效由管理者决定,管理就是把理论变成常识,请先思考以下问题： 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？ 为什么这样多的人，陷入无效甚至毫无意义的工作中？ 影响人们有效工作的关键因素是什么？ 为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ 管理真正的价值到底在什么地方？,日常管理必须面对的,管理就是让下属明白什么事最重要的 管理就是不谈对错，只是面对事实，解决问
2、题 管理是“管事”而不是“管人” 管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理就是让一线员工得到并可以使用资源 管理只对绩效负责 公司为什么不是一个家 在组织中人与人公平而非平等,日常管理必须面对的,组织结构是要解决权力与责任匹配的问题 领导如何发挥作用 人为什么要工作 人不流动也许是安于现状不求发展 群体决策不是做好的决策而是风险相对小的决策 目标为什么可以不合理 不是变化快，而是计划没有包含变化 ,大多数公司的现状,在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的管理行为出现偏差占了绝大多数。 很多时候，不是员工素质不行，不是企业文化不行，遇到管理不畅、员工能力弱的情况，
3、首先需要检讨管理者本身。 对于管理的职务、功能和效果缺乏认识和思考，很多人只凭借经验、情感和责任来进行管理工作。,一、什么是管理,“管理没有对错，只有面对事实解决问题。”陈春花 管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。 管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的；管理是每一层管理者确定下一层极管理者所要明确做的事情。 第二，管理不太对错，只是面对事实，解决问题。 问题是为什么我们会这样容易地质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。 要训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道马上去解决，这就是管理
4、的思维方式。,什么是管理,第三，管理是“管事”而不是“管人”。 思考：为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做到有结果。 管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。 第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。 忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 管理最重要的资源就是人力资源和财务资源。,1.1对绩效负责的管理观,回答管理是什么的问题，就是管理观的问题。 第一，管理只对绩效负责。 绩效包含效益和效率两个方面的内容。无论你采用 何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们
5、就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或管理形式就是无效的。 现象一：功劳和苦劳。 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。 现象二：能力与态度。 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。 现象三：才干与品德。 才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。,对绩效负责的管理观,第二，管理是一种分配。 管理在责任的基础上所做的行为选择，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。,权力,
6、责任,利益,对绩效负责的管理观,第三，管理始终为经营服务。 经营能力是选择正确的事做，管理能力是把事做正确。 明确：管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超越经营水平。,1.2管理解决的三个效率,管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。 管理要解决的是如何在有限的时间内获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。 泰勒在科学管理原理里清晰阐述里获得劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素；员工选择、培训和开发；与员工经常沟通；管理者与员工应有平等的工作和责任范围。,管理解决的三个效率,管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。 从理论界，
7、韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。 职位是什么？权力是职位，就要求权力表现出专业能力，也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。,管理解决的三个效率,管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是为个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。 只有每一管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。 激励要以团队精神为导向。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。 能让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。 除了
8、激励，职业围城的现象也很严重。个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，一方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所作出的衡量 。,管理需要解决的三个问题,管理需要解决的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？ 管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率。 劳动效率、组织效率、个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。,1.3如何能管理有效,德鲁克：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须
9、对这些人的工作绩效负责。” “管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。” 管理者的使命：提升整体的力量，延续个体的价值。 有效管理者的特征：进行时间管理；系统思考；培养人。管理者就是贡献价值。,1.4企业组织的管理内容,计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态。,企业组织的管理内容,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两个匹配的关系。 1、目标是计划管理的基准。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够够检验；第三，使目标清晰。 2、
10、资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。超越变化让计划得以实现，唯一的方法是获得资源。 3、目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。,企业组织的管理内容,流程管理：解决人与事是否匹配的问题 如果简单描述流程管理，就是使人人有事做，事事有人做。 实现流程管理需要改变管理的三个习惯：打破职能习惯；培养系统思维习惯；形成绩效导向的企业文化。 1、打破职能习惯：职能导向关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机联系。 2、
11、培养系统思维习惯：流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。 3、形成绩效导向的企业文化：通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议，以完成这个艰巨的管理方式改变没有这样的文化氛围，流程管理职能够流于形式。,企业组织的管理内容,组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题 实现组织管理需要两个条件：专业化与授权。 1、专业化：可以解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位
12、来传递信息和指令。 2、分权：一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权,企业组织的管理内容,战略管理：解决企业核心能力的问题 企业核心竞争能力的三个基本特征：（1）核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；（2）核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；（3）核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。,企业组织的管理内容,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围
13、，依赖既开放又相互信任的合作环境。 当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合科构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。,企业组织的管理内容,文化管理：解决企业持续经营的问题 企业为什么活着追求什么样的目标？肩负何种使命？拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素。,企业组织的管理内容,企业文化即使企业的核心灵魂 也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。 从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度人的管理企业管理方式核心价值观企业文化。 企业文化发展的历程：企业
14、家文化（企业家个人魅力）团队文化（团队个人魅力）企业文化（企业个性魅力） 竞争性文化（最终形成的社会个性魅力）。,二、什么是组织,“组织是为目标存在的，组织里人与人是不平等的。”陈春花 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 对组织的正确理解： 第一，“公司不是一个家”。 在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。,什么是组织,组织有正式组织和非正式组织之分。正式组织是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。 组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去
15、了存在的意义。 组织存在的理由就是创造价值，如果不能创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。,什么是组织,第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担 组织需要明确的责任、权力和目标，即同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。 组织中最可怕的就是“组织虚设”。,什么是组织,第三，在组织中人与人公平而非平等。 在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。 组织更强调服从而不是平等。如果我
16、们进入组织管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，这样的状态就是组织中合理的个人状态。,什么是组织,第四，分工是个人和组织联结的根本方法。 组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线盒决策线都是至关重要的。 要先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本。 好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度。 组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。 因此，组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。,2.1组织因目标而存在,组织的目标应该明确而且单纯。简单的说，组织的目标就是追求持续的获利能力。 迈克尔.波特：能支持合理战略的唯一目标就是超强持续的盈利能力。 如果公司的目标是为顾客创造价值、获得盈利之外的任何东西，比如这个目标只是将公司做大，或者是成为
